建立领导管道的挑战——来自南印度的观点
亿康先达于2014年3月21日在印度金奈组织了一场圆桌讨论会，邀请了各行各业的高级人力资源领导者，讨论金奈公司所面临的与领导力相关的挑战。论坛由来自印度行业和跨国公司的经验丰富的高管组成，涵盖制造业和服务业/初创企业和老牌公司。这群人的多样性促成了一场激动人心的讨论。
虽然参与者来自金奈，但会议的经验教训基本上同样适用于哥印拜陀、海得拉巴和加尔各答等其他城市的组织，在这些城市吸引专业人士往往是一个挑战。
主要主题如下:
制作或购买:公司经常纠结于决定是从外部招聘还是从内部提拔。即使是试图变革的传统公司，也很难决定需要从外部填补多少职位，以创造一种新的文化或彻底改变现有的风气。更严重的是，经常有不同的眼光看待内部和外部人才，从而使校准具有挑战性。
招聘的挑战:正确招聘是至关重要的，根据不同的公司所处的发展阶段，招聘会带来不同的挑战。对于缺乏人才的领域的初创公司/公司来说，问题往往是去哪里寻找新的人才，以及在招聘人员中哪些是必须拥有的和最好拥有的。在老牌公司，虽然招聘过程可能稳定而有力，但挑战往往在于如何正确整合。通常情况下，组织中的非正式网络是如此强大，以至于被雇佣的个人可能会被排除在外，无法获得成功。
弥合鸿沟:许多技术领导者发现向业务领导角色过渡具有挑战性，这经常导致领导力管道中“全面发展的领导者”的短缺。
这里的挑战包括:
- 我们如何弥合技术领导者和业务领导者之间的差距?
- 评估潜力的严格方法是什么?
- 当人们在“命令和控制”的环境中成熟时，我们如何帮助他们成长为一种协作式的领导风格
在此背景下，12位人力资源领导者齐聚一堂，讨论如何以系统和可持续的方式应对这些挑战。虽然讨论主要集中在金奈，但其中一些经验教训同样适用于一系列地理位置。以下几页综合了主要见解。
1．积极推动多样性
多样性可以跨越不同的维度。金奈作为一个城市，在吸引全国其他地区的人才方面也面临着挑战。家庭成员往往不愿意搬到城市。此外，鉴于许多公司都是“内部”发展起来的，来自国内其他地区的领导者往往不愿意搬到一个拥有强大“固有”文化的新城市。如果我们将注意力转向如雨后春笋般涌现的行业，由于人才库深度不足，我们往往会被迫从行业外寻找新人。
- 更注重能力而不是经验:组织经常以讨论经验和能力之间的权衡而告终。在航空、物流和医院等没有“现成”人才可供招聘的特定行业，这一点尤为重要。在这些行业中，一些技术元素在招聘时变得神圣不可侵犯。在这种情况下，如果公司对来自相邻或不相关领域的人才开放，那么清楚地说出“必须拥有的”和“最好拥有的”是至关重要的。
- 过度投资于整合:在有效的招聘之后，各组织通常会进行惯例的“入职”，但很快就会把现任人员放在“底层”。这一点尤其适用于那些有从内部提拔、很少从外部招聘领导者历史的组织。在一些这样的组织中，有强有力的非正式结构和沟通渠道。如果不加以注意，组织抗体通常最终会排出“外来颗粒”。新员工不仅要适应角色，还要适应组织中现有的文化和关系网。这种整合的所有权应该属于业务领导者，而不仅仅是人力资源领导者。
- 让家人参与进来:员工搬到一个城市的动机是与他们的就业和生活方式需求相关的综合因素。如果家庭不随个人一起搬迁，在很多情况下，新人的入职会脱轨。至关重要的是要确保每个人都带着他们的家人来到这个城市。企业应该考虑为潜在员工的家人安排访问，让他们体验金奈，获得更细致入微的视角，鼓励他们克服可能存在的一些未经证实的偏见。这也打开了家庭成员对城市和它所提供的体验的视野，因为金奈近年来已经变得更加包容。
“金奈是一种后天养成的品味;一旦人们来这里待上一段时间，他们就会享受这种体验。”
2．思考人才发展的要素
虽然人才培养的广泛原则已经被充分理解，但仍有一些机会可以优化过程中某些阶段的时间安排。
- 通过领导的参与表明发展意图:考虑到我们所生活的VUCA(不稳定、不确定、复杂和模糊)世界，组织在前进的过程中不断创新是至关重要的。推动者甚至可以通过亲自经历领导力发展过程来树立学习和发展心态的榜样。一些组织让法定董事会参与人才审查过程，他们通过系统的方式审查顶尖人才，并对一些决定有自己的观点。这种来自高层的承诺反过来也会激励领导者，因为他们在董事会成员中获得了知名度。
- 管理高潜力员工的期望:在组织中，高层的机会通常是有限的。在这种情况下，公司需要投入不成比例的时间和精力来管理有抱负的人的期望。后者可能包括那些期望获得与自身能力“不同步”的晋升的人，以及那些真正显示出有可能承担更大角色的人，但因短期内缺乏机会而受到阻碍。对于那些渴望升职，但显然“还没到”的人，组织需要找到一种机制来管理他们的期望，明确指出他们能力上的差距，并指出他们在过渡期间需要做些什么，才能有资格获得更大的职位。对于那些准备好了但没有角色的人来说，承认这个问题，并公开承认机会的稀缺，同时重申对这些领导者的信心，这就成功了一半。虽然人们可以晋升的角色可能有限，但公司应该考虑创建和概念化项目，让人们可以被分配到除了常规组合之外的项目。这些项目可以让他们在更广泛的组织中有更大的可见性，并帮助他们建立新的技能，同时保持他们对组织的成长和贡献的动力。
- 正确掌握旋转的时间:一些组织有机会在多个部门和市场轮换人员。有些地点(如制造工厂)可能不利于个人的家庭随行，特别是考虑到现有的教育和医疗基础设施有限。记住这一观点，将经历按顺序排列是很重要的。举个例子，刚毕业的学生是去农村或偏远工厂工作的好人选。把有家人的人送到这些地方可能会越来越困难。
- 在特定地区过度投资人才培养:当领导者考虑“从内部提拔”或“从外部招聘”时，在二级和三级地区，等式往往会进一步扭曲，因为这些地区很难从外部吸引人才，原因要么是该地区人才稀缺，要么是该地区对面临搬迁的专业人士固有的“吸引力不足”。在这种情况下，组织在该地区的内部人才开发和留住方面过度投资是至关重要的。因为如果员工离职，这些职位可能会变得极其难以填补，并可能导致领导渠道出现空缺。如果管理不当，这可能会导致人才跳过一代人的情况(例如，在一个级别上有55岁以上的人，而在另一个级别上有40岁的人)。
“我们的法定委员会每年花整整5天的时间专注于高潜力人才的发展。”
3.．弥合技术和业务领导者之间的差距
大型制造组织经常会遇到一个强大的技术经理，但他在领导层面往往效率低下。这可能是意愿、技能和/或心态的结合。在每种情况下，组织的反应都需要有所不同。
- 比赛用马:认识和理解个人的愿望，并制定适合自己的职业战略是很重要的——有些人可能乐于在技术领域成长，但可能没有兴趣或渴望获得一般的管理技能。因此，在未来将这些人推向面向业务的角色是没有意义的。这些人可以在其职业生涯的相对早期阶段被系统地识别出来。通常情况下，这样的对话不会发生，所有的领导者都是通过同一个镜头来看待的。
- 为技术领导者建立并行路径:如果强大的技术领导不想切换到一般管理轨道，组织应该考虑为技术领导建立平行路径。在这样做的同时，确保奖励(包括薪酬)、头衔和报告关系反映出该职位的重要性是至关重要的。这确保了个人的积极性，并在他/她的成长过程中对组织产生重大影响，而不会感到玻璃天花板已经被击中。只要此人在技术岗位上贡献了重大价值，这一点就适用，但必须有选择性地进行，而且只适合于明星员工。否则，组织结构就有可能因为调整以适应个人偏好而变得过于复杂。
- 认识到这种不连续性(如果技术领导者渴望成为业务领导者):当必须做出关于将技术领导者提升到一般管理角色的决定时，需要对他们进行额外的一组能力评估，这些能力对该级别的成功至关重要。这些技能包括与同事合作的能力，对新想法和新策略的开放态度，投资于与更广泛的组织的关系以推动变革，愿意在可能存在差距的领域学习和发展。那些热衷于从技术职业轨道转变为业务角色的个人，首先应该意识到他们所需要的重大跳跃。这一过渡还包括领导风格的重大转变。在制造业，习惯于“命令和控制”风格的个人可能会发现，在领导团队中，他们的同事在其他领域同样聪明，甚至可以说更聪明，他们很难表达自己的观点。能够提出正确的问题往往比知道正确的答案更重要。
"让你在这里的东西不一定能让你在那里"
