欢迎来到第五关
为什么在CEO继任中，潜力比候选人过去的表现和当前的能力更重要
在企业环境中，没有任何其他的职位可以与成功的候选人升到最高职位时所等待的职位相比。人们期望首席执行官做的远不止领导一个组织，还经常肩负着公司持续转型的任务。因此，在选择新CEO时，最重要的变量不是对他们当前能力的客观评价，而是对他们在新角色及其挑战中的潜力的评价。
每个公司迟早都必须面对为高管办公室寻找继任者的任务。请看下面的例子:德国一家大型工业企业拥有10万多名员工，年销售额高达数十亿美元，CEO已到退休年龄。几年前，监事会(在这个国家的两级制度中)已经确定了三位潜在的继任者。这三位候选人都在公司担任高级管理职位，职责广泛，并已在公司工作多年。
在两年的时间里，候选人在一个严格监控的过程中接受测试。除了他们现有的职责之外，他们每个人都被委托一个大型战略项目-一个处理销售和营销的优化，另一个处理外包，第三个处理风险管理-同时密切观察他们的线管理绩效。这三个人都知道发生了什么，也知道还有谁在比赛中。最终，监事会果断选择了他们认为具有战略实力的候选人，在未来十年重新定义企业。另外两人不久之后离开了公司，如今在其他公司担任领导职务。有趣的是，最终解决问题的是三位候选人在“正常”工作中的表现，而不是他们在特殊项目中的表现。
教科书上的例子?
乍一看，该公司及其监事会似乎在这一特殊情况下提供了一个教科书式的例子。在公司内部，最高职位有多个候选人，每个人都经过了一系列责任日益重大的职位的精心培养，他们的表现也得到了适当的监督。遴选过程已经进行了好几年，最后的决定绝不是一个紧张的临时事件。然而，即使在这种情况下，也会出现一系列问题:考虑到潜在继任者几乎不可避免的自我定位，机会成本有多高?外部候选人被考虑到什么程度?负责遴选过程的机构有多独立?它的决定是基于什么标准?哪些方法和工具可供监事会成员使用?它们是如何使用的?然而，最重要的是，除了个别候选人的既定能力和胜任能力外，对他们处理新的和更大的作用的更重要的能力，或换句话说，对他们的潜力给予了怎样的重视? And how objectively and precisely could this be assessed?
那么，高层管理人员过去的表现是否可以简单地推断到未来，还是需要考虑其他方面，甚至可能是非常不同的方面?一名高层管理人员过去的表现，或者他们的个性和能力与当前工作之间的理想匹配，只能说明过去和现在。在挑选新CEO时，一个决定性的问题是，这些候选人还能带来多大的增长潜力，以及他们是否有能力推动公司进行战略调整。他们是否仍然有足够的好奇心去接受新的想法和信息?他们能说出改变会给公司带来什么新机会吗?他们能让别人相信自己的观点，并把人们聚集在自己的旗帜下吗?他们是否有魄力和决心，即使面对反对，也能推行自己的想法?鉴于其商业环境日益增长的不确定性、复杂性、矛盾性和波动性，公司的整个未来发展将取决于在选择合适的最高职位人选时能否对这些问题给出一个积极的答案。
是什么让CEO继任如此特别?
公司的首席执行官，无论是中小企业的董事总经理还是大型上市公司的董事长，都是传统意义上的受托人。他或她被赋予了维持或理想情况下增长业务市场价值的责任，为未来几十年的持续发展，为劳动力，甚至为在其社会环境中锚定组织的责任。
因此，首席执行官对所有重要决策负有最终责任，尤其是对决定公司未来发展方向的战略决策负有最终责任。这就是他们被雇佣的原因。与之前的任何职位相比，这种高度的责任要求CEO的性格和领导技能以及他们推动公司进步的能力具有极大的稳定性。
正是这种程度的责任造就了首席执行官的独特地位——甚至可以说是孤独。他或她在公司里没有可以联系的同伴。在德国，由执行董事会集体成员分担责任的经典模式正逐渐让位于美国的“高层强人”原则，或者“第一夫人”首席执行长(这种情况并不多见)
在未来CEO的职业阶梯上，最重要的核心能力之一是与同事有效合作的能力。对于成功的首席执行官来说，这项特殊技能不需要如此突出。事实上，正如我们自己的观察所显示的那样，相当多成功的首席执行官——例如在他们以前担任部门主管时——在这方面并不完全精通。
在最近一项针对全球高层管理人员的广泛研究中，我们发现，在最高层，人们会遇到数量高于平均水平的“尖刺型领导者”——这些高管在许多能力方面表现出色，但在其他方面存在明显缺陷。因此，在挑选新的CEO时，监事会还需要非常清楚候选人过去的成就和现有的能力中，哪些是他们未来担任领导角色的决定性资格，哪些不是。
真正重要的事情
如今的ceo需要做的远不止领导公司。他们几乎总是被要求改造公司，不仅在危机时期，而且作为对不断变化的商业环境的积极回应。这需要一种显然自相矛盾的个人和情感属性的混合——一种在同理心、热情、强烈自信和果断之间摇摆的个性，再加上按照系统思考和行动的能力。由于公司中没有任何其他职位可以与成功的候选人升到最高职位(美国著名组织专家吉姆·柯林斯称之为“第五级”)时所面临的情况相提并论，因此在选择新CEO时，最重要的变量是对他们在新职位及其具体挑战中的潜力的客观评价。为了应对这些挑战，他或她首先需要具备以下特质:
- 能够持续自主地发展自己的领导技能，积极地追求新思想、信息和精神食粮。
- 识别和理解复杂性的能力。这要求有能力塑造一个框架，在这个框架内，公司可以对其经营环境(市场、客户、竞争、监管背景等)规定的多样性做出最佳反应，这些多样性往往涉及相互矛盾的趋势。
- 参与并激励公司所有利益相关者的能力。这包括识别员工的创造潜力，将其视为创新和转型的源泉，培养和构建这种潜力，并引导其为公司利益服务;在“企业故事”中赋予变革计划重要角色的能力，使员工能够在情感上认同他们面临的任务;将公司的战略维度融入其政治和社会背景，并与这种环境进行对话的能力。
- 最后，即使在困难的情况下，面对强烈的反对，也要坚定地坚持自己的决定，不会为了既定的立场而固执己见，也不会牺牲个人的精力储备和对角色的承诺。
遴选委员会面临的主要挑战是，根据公司的具体需求，确定这些属性的正确组合。虽然这些因素中的许多在较低级别的管理中非常重要，但这种特殊的组合只在首席执行官的角色中遇到。这使得不仅选择合适的候选人，而且让被选中的候选人为他们的新角色做好准备都变得非常困难。
在最好的情况下，监事会主席将始终充分了解公司第二和第三层管理层的关键人物是谁。这就是未来潜在的首席执行官形成的地方。这不仅仅是一个能够把有才华的候选人的名字和面孔联系起来的问题，而是一个充分了解他们的表现、能力和上升潜力的问题。这种情况在实践中遇到的频率有多高还有待商榷。根据我们的经验，大型家族企业最有可能符合这些期望。
准备场地
那么，当你已经确定了一个潜在的继任者，你该如何让他们为新的角色做好适当的准备呢?获得专业知识不是问题，但当涉及到管理能力时，事情就变得复杂了。例如，战略能力正是首席执行官应该具备的能力，它只在很小一部分上基于方法知识，更多的是基于分析和组合技能的混合，这意味着它与智力和直觉密切相关。在这两者中，只有直觉会随着时间的推移而成熟。更重要的问题是能否开发或扩大潜力。
对于任何在一家企业机构(或许是某集团子公司的董事总经理)任职数年的人来说，CEO一职并非完全是处女地。另一个有意义的准备措施是，让未来的首席执行官负责一个高要求的战略项目，从而扩大他们的视野。在这里，有抱负的公司领导者可以加强他们在复杂的利益相关者流程中部署其他高素质员工的能力。
然而，所有真正有效的预备措施都有一个共同特点，那就是它们需要数年时间。这再次证明，不仅监事会要考虑CEO的潜在继任者，新任命的CEO本人也要尽早考虑。为什么?因为这取决于CEO塑造企业文化，建立合适的架构，让新的潜在CEO能够得到培养和发展。
统计数据告诉我们，大约80%的CEO职位是由内部人员填补的。事实上，以股东回报衡量，内部招聘的首席执行官的表现平均而言要高一些——但只是平均水平。在某些变化的情况下，外部任命的首席执行官可能会遇到更少的阻力，因为他们的环境已经接受了一个新时代已经开始的事实。就内部候选人而言，他们更熟悉公司内部的力场，可能能够在危机中采取更有针对性的方法，除非事实证明他们自己也被体制所困。
最成功的CEO继任制度总是同时分析内部和外部的选择。这将包括对内部和外部候选人进行全面评估，或者至少将内部候选人与外部候选人进行基准比较。内部候选人战胜外部候选人后，其可信度和合法性将大大提高。
不管高层的变动是如何精心准备的，它总是意味着整个组织高度的不连续性。当新CEO上任时，公司所代表的复杂系统必须自我调整。因此，在最初的几天里，获得开放、诚实的反馈尤为重要，这将使他们的活动与新环境保持一致。然而，通常情况下，由于这个角色的孤独性质，以及与之相伴的责任级别，反馈甚至指导的惯常渠道对CEO来说是关闭的。新老板必须在新公司找到自己的参照点，在员工不直接解决问题的情况下找出自己的不足。在这个整合阶段，教练、同伴和目标顾问的重要角色首先要落在董事会主席或监事会主席身上。但这一过程的关键因素是时间。因此，衡量一位新CEO是否成功的真正标准，不是他上任的头一百天，而是他上任的头三年。到那时，许多CEO已经从旋转门离开了。
