他将法国广告公司阳狮(Publicis)打造成了全球第四大广告集团。尽管他已经担任首席执行官20多年了，但他从未满足于自己的成就。THE FOCUS采访了Maurice Lévy, 66岁，广告传奇，文化馆长，绅士，部落长老，几十年来，他是变化的亲密朋友。
MAURICE LÉVY在他位于Champs-Elysées的办事处接待客人。据说，1972年，一场大火席卷了这栋大楼，他跑回办公室，冒着熊熊的火焰抢救出了所有会计信息的程序、数据、磁带和光盘。这给公司创始人Marcel Bleustein-Blanchet留下了深刻的印象，以至于他任命了一位IT专家Lévy为他的继任者，使他成为阳狮历史上第二位首席执行官。这个故事是真的吗?Maurice Lévy靠在椅背上，闭上眼睛一会儿，嘴角挂着谦逊的微笑。面试可以开始了。
重点:Lévy先生，您在阳狮已经有一段时间了。你认为你职业生涯中最重要的转变是什么?
莫里斯·利维:当我回头看时，我没有看到一个最重要的变化，而是很多。火灾造成了前所未有的破坏，我们的组织经历了一场非常严重的危机，我们不得不改变自己。从那以后，我们每三年左右就会发生一些事情，这些事情要么是公司内部发起的，要么是公司外部发起的。转变是我们的常态。如果阳狮集团有一天停滞不前，我不知道会发生什么。转变是我们呼吸的空气;我们必须不断地与时俱进。
重点:对你个人而言，马塞尔•布卢斯坦-布兰切特(Marcel Bleustein-Blanchet)在执掌阳狮近60年后退休，肯定是一个分水岭。
税:这可能是对我和公司来说最重要的变化，因为这个组织与他的个性联系在一起的程度在今天是闻所未闻的。他超越了生活，是20世纪30年代最有权势的人之一，是那种你现在已经找不到的企业家和创新者。第二次世界大战期间，他与戴高乐将军关系密切，是法国抵抗运动的杰出成员。首先，为了避免自己的电台落入德国人之手，他摧毁了它，然后他作为美国陆军的飞行员执行飞行任务。战后，他通过向广告界引入动机研究和符号学等创新，重建了阳狮集团。他是现代广告业之父，是一位与法国所有首席执行官关系密切的大亨。对于一个80多岁的人来说，把公司的控制权交给一个像我这样年轻、缺乏经验的经理，对公司来说是一个巨大的变化，是一场真正的革命。
重点:如何为这样的变化做好准备?
税:上世纪80年代初的一件事让我印象深刻。布卢斯坦-布兰切特先生和我与一位客户共进午餐，桌子周围的人都在35岁以下。午饭后他对我说:“莫瑞斯，我太老了。现在是你的游戏了。”那一天对他来说是一个转折点。午餐后，他立即决定把阳狮法国总裁(董事长兼首席执行官)的头衔交给我。这是一个象征性的举动，因为这是他自成立该公司以来一直拥有的头衔。他开始给我越来越多的责任，然后他开始与我的家庭建立更紧密的关系。他想更多地了解我的妻子和孩子。他开始在周日给我们家打电话。
重点:他打电话到你家了?
税:是的。他每个星期天早上都会打电话来。他会说他忘了告诉我一些事情——但那不是真的，他从来没有忘记过任何事情——然后问我们午餐吃什么。然后他会和我们一起吃饭。他想更多地了解我的生活方式，我是什么样的人，我如何与家人相处等等。价值观对他来说是最重要的。他以一种非常密集的个人方式为交接做了准备。他做得不太好的是对公司内部变化的准备。直到正式交接前几个月，他才开始这样做。这可能有两个原因。 First, he didn’t want to forfeit one ounce of his power or be seen as a lame duck after announcing his successor. Second, he wanted to keep his options open until the last minute. I was very conscious of that and found it quite reasonable.
重点:当他向组织宣布他的决定时，人们有什么反应?
税:这对他们来说并不意外。从1984年起，我就开始学习相关知识。我负责所有重要客户和投资，关键决策总是得到我的支持。所以这只是确认，不是突发新闻。但马塞尔·布卢斯坦-布兰切特有很强的礼仪意识，并以他独特的风格引入了这种变化。当时他81岁了，他亲自去拜访了我们前20大客户的首席执行官，还有其他一些重要的客户。他说:“这一直是我的机构。我们在一起的关系让我很幸运，你这么长时间以来一直信任我。现在我想亲自通知你们，我的继任者将是莫里斯Lévy。我请求你们信任他，支持他，继续和他保持这种关系。” One of these CEOs, who was in his forties at that time, told me later that he will never forget the elegance and style with which old Marcel Bleustein-Blanchet came to see him and personally introduce his successor.
“为了让人们保持警惕，一定程度的不稳定是必要的。”
重点:在转型之后，阳狮集团发现自己处于不断的转型过程中。在当今瞬息万变的世界，这是一笔非凡的财富。你如何在团队中保持变革的动力?有什么秘方或秘诀吗?
税:为了让人们保持警惕，一定程度的不稳定是必要的。我的意思是，没有人应该想，“好吧，陪审团已经达成裁决，我们现在可以坐下来了。”我们从不坐着不动——我们总是在移动。当一家公司致力于转型时，它就能跟上经济、技术和社会不断发生的变化。在我们这个行业，拥有一种变革的理念相对容易——之所以容易，是因为我们没有工厂，而且我们的工作是帮助各种各样的客户传达他们的信息。我们的工作是基于管理不同类型的政治、经济和技术问题，对消费者的需求做出反应，并应对一个一直在变化的世界。这种环境迫使我们不断改变我们的标准和工作方式。
重点:这种对变化的开放态度是一种非凡的技能。人们通常觉得连续性更舒服。
税:你说得完全正确。甚至对于我们这些在广告行业工作的人来说，这种开放性也可能是一件困难的事情，因为人类是而且一直都是习惯的生物。在此背景下，给我留下最深印象的经历发生在我们机构办公室火灾之后。在火灾发生后的两年里，我们不得不将员工分成10个部门，分散在巴黎各地，因为我们没有足够的大楼为所有人提供足够的工作空间。
重点:这教会了你什么?
税:第一，人类组织的自然系统是无组织的。这是什么意思呢?虽然我们公司不再有家庭办公室，但每组员工都在那里建立了自己的茧，有家的感觉。它运行得非常好，这使我相信一个好的组织必须在强有力的集中控制和大规模的混乱之间取得平衡。你应该给你的人民尽可能多的自由，但保持强有力的联系和中央控制，以确保核心政策和价值观得到尊重。你必须控制你的资产，因为当人们离开时，他们带走了一切——有时包括客户。
火灾后我学到的第二件事是，组织是脆弱的。当涉及到重大转变时，正式的合同就没什么用处了。唯一能把一个组织维系在一起的是一种情感纽带，一种每个人都共享的家庭感觉——一种他们是同一件事的一部分的感觉。你必须建立比任何契约都强大的东西。
当我们搬回未完工的大楼时，第三个教训来了。就像在帐篷里一样。没有人有办公室，一切都是完全开放的，我们都在一起工作。在这段时间里，我观察到人们是有领土意识的。即使我们没有墙或隔板，每个人都开始收回自己的领土，开辟出自己的空间。直到今天，我还记得当我让某人在某个办公桌工作而他拒绝时，我感到很惊讶。我告诉他:“听着，我们没时间了，这只是一张桌子。”他回答说:“这不仅仅是一张桌子。我每天工作9个小时。我想选择自己的空间。”
所以在组织方面，当我回头看的时候，我意识到人们，无论在哪里，都需要自己的空间和远离中心的相当大的自由。因此，我们需要既能支持又能控制的系统和组织。经典的组织等级模型不起作用，因为它不符合人性。一种更自然的模式是部落联盟。我得出的结论是，我们的机构和公司之所以牢固，是因为我们认识到员工自然的、人性的需求。你必须在他们对独立和自决的渴望、对稳定的渴望和对秩序崩溃的恐惧之间找到适当的平衡。就像一个美好的家一样，公司必须是一个让他们感到自由和安全的地方。这对有创造力的人来说尤其重要。
“你必须创造出比任何合同都更强大的东西。”
重点:部落模式非常强大，特别是在当今世界，等级制度正在被互联网等技术发展所解构。但是当人们专注于他们的部落时，他们可能看不到大局，可能会忘记帐篷是如何放置的。你如何调和这两者?
税:我不确定我们在这方面是否做得很好，但我们正在努力。这是一个持续的过程。有许多人有兴趣从一个部门转到另一个部门，而且在整个组织中有一种非常普遍的家庭精神。我们将大部分行政职能——会计、法律、人力资源——集中在共享服务中。乐动app下载这是一种降低成本的方法，但也是一种确保我们有共同政策以及在某种程度上保证我们都遵循相同规则的方法。这并不总是容易的，而且可能会产生分歧。公司里有很多人会很高兴拥有自己的商店和自己的簿记员，经营自己的节目。这种组织形式确实有一些优点——它灵活、简单、有利可图。但也有缺点，特别是当你是一家上市公司时。在我们的组织中，有很多东西团结了整个集团。 So even if we are organized like tribes, we are strongly connected. The big picture is one of a single tribe, a family.
重点:近几十年来，广告公司的专业环境发生了巨大变化。来自市场的压力，来自客户提高效率的压力，新形式的广告。如果你将现在的工作方式与上世纪七八十年代的广告业进行比较，你会发现什么变化?
税:一切都变了。一切。与此同时，有些东西保持不变，或者只能通过很大的困难来改变。科技就是一个很好的例子。这一领域取得了巨大的进步，同时也带来了一种全新的工作方式。你可以看到这项技术，你可以解释它，人们就能理解它。但这并不意味着他们真的会使用它。最难改变的是人们的思维方式——打破他们的旧习惯。另一个例子是团队合作。一些非常优秀的人仍然以传统的方式工作。 As we say, they like to write in their silos; they don’t want to share and they don’t like to work with other teams. It is hard to change their habits. You have to teach, explain, and talk to them again and again.
重点:当环境变化快于人(无论是员工还是客户)时，你该怎么办?
税:你只能坚持不懈，努力让他们相信改变的好处。在这种情况下，有一种古老的美德对组织很有用:慷慨。这听起来可能不太理性，但人们需要慷慨，他们需要分享，因为如果他们不这样做，他们就不会成长和改变。我相信组织内部的慷慨，而不是竞争。让人们相信分担责任和困难的重要性是很重要的。我们只能从包容中受益，让人们参与进来，而不是试图自己做所有事情。这不仅适用于公司内部的员工，也适用于我们的客户。如果他们遮遮掩掩，不分享他们真正的目标和问题，如果他们不真正相信新事物的相关性，我们将永远无法启动重大变革，更不用说成功地实施它了——不管他们有多少创新的想法。
重点:数字世界日益增长的重要性会对传统广告构成威胁吗?
税:首先，人们总是说现代是由数字代表的，任何使用模拟媒体的人都被认为是传统的或过时的。我不同意这种观点，在这种情况下我不喜欢传统这个词。我不是传统的;我同时使用模拟和数字媒体。毕竟，模拟技术既广泛又现代。事实上，我们80%到90%的业务仍然来自模拟媒体，因此它对我们来说是真正有价值的。
马塞尔·布卢斯坦-布兰切特总是说，现代性只是一种精神状态，他是对的。有些人在25岁的时候，就行为和心态而言已经很老了。有些人已经45岁、55岁或更老了，但他们仍然很年轻，能够以不同的方式看待世界。互联网也是如此。如今在数字世界中发生的一些事情似乎相当过时;在模拟世界中创造出来的一些东西具有很强的创造性和创新性。因此，互联网带来的变化并不是对传统广告的固有威胁。它只是一种新媒介，如果我们想要跟上当今不断变化的世界的步伐，就必须使用它。
重点:保持灵活性和适应性的关键是什么?
税:我认为多样性是关键。除此之外，这是一个性格和你如何看待世界的问题。有些人讨厌变化，讨厌破坏，害怕任何可能威胁或改变他们美好有序生活的事情。然而，也有人欢迎改变。你知道，在中文里有一句关于“危机”这个词的经典说法——你可以把它读成“危机”或“机会”。硬币有两面。乐观主义者和悲观主义者的区别是什么?只有一种态度——生与死都是一样的。唯一的不同是他们的生活方式。
重点:杯子是半满的还是半空的?
税:完全正确。总是归结为这个。我工作的美妙之处在于，我能遇到很多人，认识很多人，并与他们一起工作，他们每个人都是独立的个体。要领导这些人，有时你必须给他们一点动力，或者强硬一点，但你永远不应该忘记，对一个人来说是对的，对另一个人来说可能是错的。没有单一的系统，没有单一的配方。当涉及到管理人员时，你需要有一种关系，理解是什么驱使着每个人。它可能非常复杂。
重点:你还有时间像你描述的那样单独对待每个人吗?
税:我不可能亲自认识四万五千个人。但我希望公司各个级别的员工都能相互了解。我尽量把与我有直接接触的人当作个人来对待。然而，老实说，我必须说我可能并不是一直都成功。我要求很高，有时有点苛刻。
重点:你对人有耐心吗?你会给他们时间去改变吗?
税:是也不是。我既很有耐心，又很没有耐心。我总是给人们时间，在我的组织中经常有人说，“莫里斯，那个家伙早就应该离开了。”我让他们留下来，因为我总是想尽可能公平地对待别人——也许这是遗传的原因，但我很快就会感到内疚。然而，与此同时，当我和一个没有像我希望的那样出色或快速完成工作的人一起工作时，我经常会失去耐心。我甚至会提高嗓门，但五分钟后我就开始怀疑:我是否给出了明确的指示?我给了大家足够的时间吗?这时，内疚感就来了。
重点:你既是阳狮集团的核心力量，也是价值观的守护者。你想过你下台后会发生什么吗?你怎样才能把这种精神制度化，让它不会随你而去呢?
税:继承不应该是复制或模仿你的前任。马塞尔就是马塞尔;我就是我。我们必须接受颠覆。我退出的那天，我就退出。我不会进入董事会，也不会在公司担任任何其他可以监视继任者的职位。不，我的继任者应该有自由行动的空间。如果他不得不摧毁我所建立的一切，那就这样吧——即使这对我来说很痛苦——因为他必须以他认为对未来最好的方式行事。
我们公司里有很多不同的人。他们中的一些人非常好，但没有两个人是完全一样的。他们能胜任这项工作吗?除非让他们试试，否则我们永远不会知道。最重要的是，当你让某人负责时，你必须评估这个人，而不是基于他的前任取得的成就，而是基于对繁荣未来至关重要的目标和任务。
在巴黎对Maurice Lévy的采访由(右起)Daniel Tournier，亿康先达，巴黎，多米尼克•Laffy伦敦亿康先达(Egon Zehnder)和THE FOCUS的乌尔里克·默滕斯(Ulrike Mertens)。
莫里斯·利维
莫里斯Lévy 1942年出生于摩洛哥，父母是西班牙人，如今被认为是世界上最后一批伟大的广告高管之一。22岁时，他参加了一场比赛，并在美国新泽西大学的一个IT培训项目中获得了一席之地。回到法国后，他在一家名为synerggie的广告公司担任IT总监，开始了自己的广告生涯。在那里，他发现自己对客户获取和广告创意方面的兴趣和才能。
Lévy于1971年转投阳狮，再次担任IT总监。他很快成为公司创始人兼董事马塞尔·布鲁斯坦-布兰切特(Marcel Bleustein-Blanchet)的最爱，他在Lévy 33岁时任命他为阳狮法国首席执行官。1987年，他任命Lévy为他的继任者，担任整个阳狮集团的首席执行官和董事长，Lévy至今仍担任这一职位。他最伟大的成就之一是收购并整合了著名的盛世长城广告公司(Saatchi & Saatchi)和利奥·伯内特(Leo Burnett)，将其纳入阳狮家族。此外，他一直在顽强地争取像可口可乐这样的大客户，在Lévy的努力下，尽管伊拉克战争引发了争议，但这家法国机构仍然能够保留其客户。Lévy在Champs-Elysées网站上的办公室经常被企业负责人和法国政客们寻找，他被认为是一位礼貌而不妥协的绅士，在幕后操纵经济和政治关系。Lévy已婚，有三个孩子。
阳狮集团是成熟的先行者
阳狮集团(Publicis Groupe)通常被称为阳狮集团(Publicis)，是一家法国广告集团，目前是全球第四大传播网络(仅次于宏盟集团(Omnicom)、WPP和Interpublic)。盛世长城(Saatchi & Saatchi)和利奥·伯内特(Leo Burnett)等知名广告公司都隶属于阳狮集团，在全球104个国家、196个城市拥有业务。该集团拥有超过4.5万名员工。1926年，马塞尔·布卢斯坦-布兰切特在巴黎创立了阳狮集团。该公司很快就以创新而闻名，并在广播广告、市场研究和国际扩张等领域成为潮流引领者。1971年，Bleustein-Blanchet聘请了Maurice Lévy，并于1987年任命他为他的继任者，也是阳狮历史上的第二位首席执行官。如今，阳狮集团拥有众多大型国际公司的客户，如雷诺、宝洁、Nestlé、可口可乐和德国电信等。阳狮集团的营业收入达到58亿美元(2006年)，息税前利润(EBIT)达到两位数，是业内最赚钱的公司。该机构10%的股份和更大比例的投票权属于公司创始人的女儿伊丽莎白·巴丹特。近年来，Lévy推动了两项战略发展:促进集团在中国、印度、俄罗斯和巴西等新兴地区的发展; and the expansion of the company’s digital business.
摄影:Martin langhorst
