“家族引力™”和结构化CEO继任是家族企业长期成功的关键驱动因素
哈佛商业评论特稿(2015年4月)
全球高管猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)和国际家族企业网络(family Business Network International)联合开展的一项最新研究显示，家族所有和控制的企业占全球企业的80%，但由于没有保持企业精神或“家族重心”，或遵循严格的首席执行官继任程序，许多企业表现不佳或未能生存下来。该研究刊登在《哈佛商业评论》2015年4月号上，对50家年收入超过5亿欧元的领先家族企业的高级家族和高管进行了采访，并对其最近的领导层过渡进行了研究。
家族企业的寿命通常是有限的，只有30%的家族企业可以延续到第二代，12%的家族企业可以延续到第三代，3%的家族企业可以延续到第四代或更久。亿康先达的分析重点是顶级家族领导或控制的企业——多数为第三代或第四代，在所在地区的市场和行业中都名列前三——以及它们释放伟大领导力和延长寿命的最佳实践。
为了保持“家族引力™”，被研究的公司在其组织中心至少有一名关键的家族成员，代表明确定义的价值观和共同愿景，具有强烈的个性来协调不同的利益。
最成功的公司会主动地处理CEO的继任问题，根据公司的“家族重心™”组织选择，并在考虑候选人时有明确的等级制度:家族第一，内部人才第二，外部高管第三。在这项研究中，38%的ceo是家族成员，而在非家族成员中，54%是内部任命的，46%是外部任命的。
“确保家族在下一代中的连续性仍然是一个关键的任务，这更加强调了CEO的继任，”他说Joerg Ritter他是亿康先达(Egon Zehnder)全球家族企业咨询联席负责人。“甚至在我们的模范样本中，也有近30%的人认为只有一个人可以胜任他们的最高职位。一个专业、公平的选拔制度和周到的入职过程可以帮助过渡顺利进行，为公司创造持久的价值。”
亿康先达的研究确定了两个支持特征，将被研究公司区分开来:建立治理基线;从家族内外寻找未来的领导者。
- 家族和公司治理基准应该建立独立的监督，并保持家族和企业问题的明确分离。监事会或顾问委员会的平均规模约为9人，对94%的受访公司具有监督作用。在欧洲，家族成员在这些董事会中所占的比例平均为46%，北美和南美为28%，亚洲为26%。
- 最好的家族企业很早就找到了未来的领导者，并对他们进行投资。在接受研究的公司中，40%的公司将潜在的下一代领导者纳入董事会和委员会，以提高他们的管理和治理技能，并确保“家族引力™”的连续性。对于非家族高管来说，除了评估家族企业的能力、潜力和价值外，文化契合度往往是预测成功的最重要因素。
“维持家族企业跨越几代人是一个复杂的挑战，但如果有适当的领导规划和远见，可以非常成功，”他表示桑尼伊克巴尔他是亿康先达(Egon Zehnder)全球家族企业咨询联席负责人。“该研究表明了一个可行的路线图，基于对‘家族引力’的认识，并明确定义了领导力发展和继任实践的过程。这一行动方针能够并将使家族企业为加速增长和更具弹性的长期业绩做好准备。”
关于的研究
亿康先达和国际家族企业网络在2014年1月至8月期间对50家领先的家族拥有或控制企业进行了全球调查。接受调查的家族企业在各自的地理市场和行业中都排在前三，至少50%的投票权由家族成员控制，其中大多数是第三代或第四代成员。77%的欧洲公司，48%的亚洲公司，33%的美洲公司，超过四分之三由家族拥有。至少一位重要的家族成员和一位重要的非家族高管接受了采访，包括34位董事长、12位非家族董事长、12位家族首席执行官和31位非家族首席执行官。
阅读全文:Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal和Jörg Ritter:伟大家族企业的领导力课程发表于《哈佛商业评论》(2015年4月)。
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