在各个行业，中国的ceo们都在推行大胆的数字化战略。但他们在寻找合适的人才和在组织中开启创新方面面临着严峻的挑战。为了取得成功，他们必须重新审视自己的领导方法，并找到新的方法来激发员工之间的合作、好奇心和持续学习。
数字颠覆正在席卷全球，其重心正在迅速向中国转移。阿里巴巴保持着最大首日IPO的世界纪录，微信在中国春节期间实现的移动交易超过了贝宝(PayPal)一整年的交易量。目前，中国互联网企业的风险投资大大超过了美国。1
虽然中国的大型科技公司占据了新闻头条，但从消费品到金融服务，许多其他行业的公司都在利用数字技术重新想象他们的商业模式、流程和客户体验。
这些公司正在推行大胆的数字战略，通常由中国区首席执行官领导，但在寻找和整合数字人才以及转变组织和文化以释放速度和创新方面，它们面临着严峻的挑战。对于首席执行官和其他高级管理人员来说，挑战是个人的:他们必须经常重新审视一生中形成的领导方法，并找到新的方法来激发员工之间的合作、好奇心和持续学习。
这些挑战促使亿康先达(Egon Zehnder)于2016年底邀请中国首席执行官和其他高级领导人在上海举行会议，讨论“为数字化转型释放领导力潜力”的主题。20多家在中国经营的大公司代表出席了此次活动。亿康先达(Egon Zehnder)首席执行官瓦苏代瓦(Rajeev Vasudeva)也加入了他们的行列。此次活动由亿康先达大中华区消费者与人力资源业务负责人白雪梅主持。
1见《中国硅龙的崛起》，普华永道，2016年5月
数字化是大多数中国ceo的首要任务，但实施仍在进行中
在与会的公司中，数字化显然是一个主要的战略重点。近70%的参与者表示，他们的董事会或总部正在赞助数字化，近一半的人表示，他们的CEO是他们数字化努力的主要支持者(表1)。公司更有可能将自己视为数字化颠覆的领导者，而不是受到它的威胁——并报告说，他们正在利用数字化来塑造新的商业模式和更好的客户体验。
领导
在您的组织中，谁是数字化的主要倡导者?
来源:亿康先达2016年11月中国首席执行官和高管调查
参加我们活动的领导者们一致认为，数字化不是一时的潮流，它将在他们的组织中带来巨大的变化。亿康先达的Rajeev Vasudeva总结道:
“数字化不仅仅是推出一种新的商业活动或一种新的商业模式。这是你所做的一切的彻底转变，它影响到组织的每个部分。这是关于你如何接近市场，如何回应客户，如何提供更多的定制，以及如何将这些与后台和供应链整合在一起。这真的是一种不同的思维方式。”
但与会者承认，要想将这种新思维方式融入公司，并将大胆的战略愿景转化为现实，他们的公司还有很多工作要做。他们中的大多数人表示，他们的公司目前“介于”传统公司和数字公司之间，许多人表示，他们的数字组织模式仍在开发中(图表2)。
组织/文化
你如何描述贵公司目前在数字化方面的文化?
来源:亿康先达2016年11月中国首席执行官和高管调查
数字人才供不应求，因此企业应该关注潜力
作为数字化转型的核心部分，企业正在积极从组织外部招聘数字人才，同时也在寻求从内部培养数字人才。但正如会议上的讨论所表明的那样，在外部招聘和内部发展之间取得适当的平衡是一个挑战。大多数受访公司表示，从纯科技公司进行外部招聘是他们数字人才的主要来源，只有32%的公司表示他们会从内部开发数字人才(表3)。
人才
你们的数字人来自哪里?
来源:亿康先达2016年11月中国首席执行官和高管调查
但几位发言者强调，在现有公司中留住和整合来自纯科技公司的人才是很困难的，过度依赖外部招聘是一种风险。参与调查的高管承认，他们很难整合和留住外部人才，并认为这是他们与数字人才相关的最大问题。
Rajeev Vasudeva指出，有纯科技公司工作经验的人才需求巨大，90%的这类数字人才正在积极寻找下一份工作。他说，这使得企业必须特别努力地吸引数字人才，包括建立协作决策的文化，给予数字人才更大的自主权、更多的资源，以及接触全球和中国高层领导人的机会和可见度。
同样重要的是，评估数字人才的公司应该超越候选人的经验，更加重视了解他们的潜力——因为他们在寻找一个在很大程度上仍然未知的领域取得成功的人。具体来说，公司应该寻找那些表现出高度好奇心和洞察力的候选人——这是领导潜力的两个关键标志。2更加强调潜力，为寻找内部人才领导数字化工作提供了新的机会。随着正确的发展，目前在非数字领域担任运营角色的人可以成长为非常成功的数字领导者。
2参见《赢得中国数字人才争夺战》，亿康先达，2016年
数字化转型从高层开始:中国首席执行官的关键作用
一位小组成员在会议上分享了一件轶事，强调了首席执行官和高级领导人在数字化转型中必须发挥的关键作用，以及许多人在接受新思维方式方面仍有很长的路要走。该小组成员讲述了他们公司数字战略团队的一个重要演讲，该演讲以电子形式分发给高层领导。但其中一些人要求提供纸质副本，这与该公司拥抱数字渠道的努力相矛盾。
一些公司认识到，领导者有必要重新审视自己的心态，因此正在创造沉浸式体验，让高管接触数字先驱的实践。例如，一家总部位于中国的跨国公司将其30名高管派往硅谷，与Facebook、谷歌和优步等公司的同行进行交流，从而使他们更接近全球数字化转型的前沿。同样，一位中国首席执行官带着他们的全球首席执行官和高管团队参观了中国的纯数字公司，包括腾讯和阿里巴巴。
作为数字领域的领军人物，中国首席执行官需要让整个组织——包括全球和地区的利益相关者以及中国团队——围绕数字转型展开。首席执行官和其他高级领导人的一项核心任务是在公司内建立一种行动更快、等级更低、更创新的文化，并以此为榜样。它们可以鼓励内部企业家精神;扁平化组织结构;更多利用数码渠道进行内部沟通;支持培训员工提高数字化意识的举措。
中国的首席执行官和高层领导人还需要让他们的利益相关者参与进来，让他们的团队为不断的变化和大量的模糊性做好准备。例如，在现有的组织中，关于数字的正确组织主体仍然存在很多争论——一个集中的功能，一个独立的业务，或者现有功能的一部分，如营销(图4)。领导者必须准备好快速采取行动，进行组织变革，并准备好随着数字转型的发展重新考虑这些变化——同时让团队知情并参与其中。
最后但并非最不重要的是，中国首席执行官在培养成功数字化转型所需人才方面也发挥着关键作用。他或她应该将自己视为组织中数字人才的守护者——投入时间亲自激励这些人才，并在必要时保护他们免受传统流程或心态的影响。
组织/文化
数字技术在你的组织中处于什么位置?
来源:亿康先达2016年11月中国首席执行官和高管调查
数字化转型势不可挡。它为现有公司创造了令人兴奋的机会，重塑他们的商业模式、客户体验和内部流程，并因此释放出巨大的价值。但这些努力只有在企业能够找到并吸引能够将创新提升到新水平的数字人才的情况下才能取得成功。这就需要中国首席执行官的个人领导力——倡导速度与协作的文化，培养和保护数字人才，并树立一种新的思维方式。
