所有人都同意，CEO继任计划至关重要，尤其是在领导层变动变得越来越频繁的情况下。然而，许多董事长担心，他们自己的公司对首席执行官的更换准备不足，从而面临破坏性领导真空的风险。
这是亿康先达(Egon Zehnder)最近一项研究的发现。该研究采访了总部位于法国、德国、英国和美国的50多家大公司的董事长和首席执行官。这项研究揭示了CEO继任规划的最佳实践，也揭示了最大的差距。文章指出了阻碍无缝接班计划的几个常见“障碍”，并借鉴了参与领导者自身的经验和建议，介绍了如何克服这些障碍。
今天的CEO继任计划——最好的和最坏的世界
如今，CEO继任计划比以往任何时候都更加重要。亿康先达(Egon Zehnder)的研究显示，留任至退休的ceo现在非常罕见。在一些国家，上市公司ceo的平均任期只有5年。考虑到CEO的高更替率，董事长可以预期在自己的任期内监督CEO的过渡——例如，在富时100指数成分股公司中，超过60%的公司在过去6年里更换了CEO。
按2012年10月全球指数计算的CEO任期和营业额
在这种背景下，我们的CEO继任研究结果令人担忧。许多接受采访的领导者认为，他们自己公司的CEO继任计划不够严格，其中一些人指出，他们自己的CEO继任经历并不理想。一位正在经历CEO继任挑战的董事长的话突显了一个非常普遍的差距:
“直到首席执行官宣布他打算退休，我们才开始计划。现在，我们几乎没有足够的时间来进行深思熟虑。我们应该早点出发的。”
在那些最近没有更换首席执行官的公司，许多董事长也同样关心继任计划的稳健性。一些人从未监督过ceo的交接，他们表示，这种经验的缺乏使他们难以有信心地评估公司的继任计划。
但情况并不都是严峻的。在一些公司，首席执行官继任规划是一门久经磨练的科学，扎根于企业文化和组织的领导过程中。正如一位董事长告诉我们的那样:“在这家公司成立100多年来，接班人计划一直是一种正常行为。”另一个说:
“为CEO的继任做好准备是公司的基因。这个过程很早就开始了，真正开始的是50名高管的多元化，以及为进入执行委员会做准备。”
这些领导者一致认为，良好的继任规划的决定性特征是它“始终处于启动状态”——规划过程确保公司为预期或意外的领导层变动时刻做好准备。这不仅降低了风险，还有助于董事会和首席执行官之间更坦诚和一致。
在与研究参与者的交谈中，我们将良好的CEO继任规划分为六个最佳实践:
1 /清晰的角色规范由董事会通知，详细介绍领导公司所需的经验和能力”。
2／常规的评估针对CEO的角色规范和他或她的业绩。
3／活跃的发展内部台阶强度，寻找、评估、培养潜在的CEO候选人，并以最好的外部领导人才为基准。
4 /外部扫描在全球猎头顾问的支持下，从市场上寻找潜在的首席执行官候选人。乐动
5／一个健壮的首席执行官集成以确保新上任领导的成功。
6 /应急计划以应对首席执行官突然、意外的离职。
尽管对这些实践的价值有广泛的共识，但目前只有少数公司完全应用它们。尽管各国的情况不同，但所有市场都存在显著差距。即使是拥有先进继任计划流程的公司，也往往在一项或多项实践中有改进的空间。
积极的CEO继任经验……
“我1999年成为首席执行官，第二年就开始了第一次关于接班人的讨论。每年两次，董事会与董事会一起对所有50个最佳职位和40个潜在职位进行人才评估和继任计划。候选人在各个方面和特点上都有排名。高层领导与董事会的关系很好。继承是一个积极的过程。”“In planning my own succession as CEO, I had an excellent experience. I had an experienced chairman who never second-guessed me – this relationship was central to our success.”
.．.和消极的
“我们没有任何计划——这完全是机会主义。”“The Board thought it had three candidates: then one had to be fired, one didn’t have the fire in his belly, and one left. All cover evaporated.” “In my case it was the worst practice ever. They shot both the CEO and the Chairman at once, with no Plan B.” “We didn’t start planning until the CEO announced his intention to retire. Now, there is barely enough time to go through a thoughtful process. We should have started earlier.”
国家环境
该研究强调了受访四个国家在ceo继任规划方面的几个重要差异:
- 德国独特的治理体系使董事长更有可能亲自推动ceo的继任工作。法国、英国和美国倾向于看到董事会更广泛的参与。
- 行政和非行政权力更大程度分离的治理模式(如英国)往往有更全面的首席执行官继任规划过程，在探索外部选择和使用外部顾问方面也更开放。
- 如果现任首席执行官负责监督整个过程，那么继任计划的敏感度就会更高——在法国和美国等单一治理模式中往往是这样。
应用最佳实践的六个障碍——以及如何克服它们
是什么阻碍了CEO继任规划最佳实践的广泛采用?该研究强调了几个常见问题:
- 许多公司都很难进行强有力的CEO评估，因为董事会往往不愿意讨论CEO的业绩。
- 由于担心在领导团队内部开始一场激烈的“竞赛”，首席执行官继任的内部候选人的培养往往受到阻碍。
- 将内部候选人与市场相对照的做法往往遭到抵制，因为即使考虑外部候选人，有时也被视为对公司战略的一种风险，或被视为对失败的承认。
- 人们普遍认为，正式的CEO整合过程是没有必要的——人们期望新任CEO“具备”独立成功所需的条件。
同样严峻的挑战在于，企业往往以一种弱化的方式实施CEO继任惯例。例如，许多对CEO进行评估的公司都是非正式的，而不是有组织的方式——让董事会对CEO的表现有一个不完整的了解，而CEO对增长的见解也较少。同样地，详细的ceo规格说明常常被忽略，取而代之的是宽泛的角色描述，尤其是在关注内部候选人的时候。在这种情况下，“我们了解它们”的态度妨碍了考虑“它们可能是什么”——健壮的规范有助于回答这个问题。
我们将这些挑战提炼为启动最佳实践的六大常见障碍。此外，我们借鉴了参与公司已有的最佳ceo继任流程，收集了领导者们关于如何克服每个障碍的建议。
障碍1/ ceo控制自己的接班人
许多董事会对首席执行官的离职日期没有控制权，通常是让首席执行官来决定——或者他们接受一个固定的退休日期，可能是20年之后。事实上，我们在法国、德国和美国采访的首席执行官中，有三分之一没有与董事会讨论过自己可能的继任时间表。
接受采访的领导人对如何克服这一障碍提出了明确的建议。有几家公司成立了管理CEO继任的委员会，通常由一名资深独立董事担任领导角色。在定期的反馈会议中，董事会还与首席执行官就他或她未来的职业意向进行接触。一位董事长建议，从新CEO上任之初起，每年都要进行这样的讨论，以避免未来出现意外。
最后，几位接受采访的ceo强调，对自己的继任问题保持开放态度是多么重要。一个说:
不要认为你是不可替代的，因为你不是。如果被问到“你为什么要去?”，而不是被问到“你什么时候走?”’”
障碍2/对意外的领导层变动没有真正的计划
只有少数公司有应对紧急领导层变动的计划，而针对2-5年内非紧急但意外的CEO变动的计划就更少了。考虑到上述CEO的平均任期很短，以及大约三分之一的CEO继任是计划外的，这确实值得关注。
在那些确实有应急计划的公司中，有几家承认，这些计划不过是为了遵守监管要求而打上“勾”;例如，在美国，美国证交会(sec)的一项裁决规定，CEO的继任计划是必须的。
受访者的建议是，公司需要为CEO继任的所有可能情况制定一个计划。这些计划应基于董事会对公司未来需求的积极讨论，以及满足这些需求所需的领导能力和经验。此外，董事会应该定期评估现任CEO并向其提供反馈。
对一些公司来说，应急计划的一个关键方面是为董事长接任首席执行官做好准备。正如一位领导人所说:
“董事长的角色说明应该确保他或她有技能、经验和时间，在需要时进入临时CEO的角色。”
障碍3/不愿“过早”计划CEO继任
对许多董事会来说，在首席执行官被任命后不久就开始计划他或她的继任似乎有些尴尬——而且没有必要。但来自最佳实践公司的受访者则坚定地认为，开始越早越好。正如一位董事长所说:“一家公司一旦任命了新的首席执行官，就应该开始为他或她的继任者做计划。你总是需要一个游戏计划。”另一位主席发出警告:
“从第一天开始:通常情况下，橱柜是空的，因为你失去了不成功的内部候选人和/或你提拔了唯一的一个。现实一点:培养未来的首席执行官并让他们做好准备需要多年时间。”
几家公司报告说，对首席执行官继任潜力的年度评估是其董事会的既定做法。这类公司通常会把培养潜在首席执行官接班人的强大“板凳”作为董事长和首席执行官的头等大事。事实上，一些董事长指出，他们个人投入了大量时间来了解这些下一代领导人，并让股东看到他们。同时，内部接班人的培养也被写进了许多ceo的关键绩效指标中。
障碍4/拒绝考虑外部候选人
大多数公司——包括参与研究的公司——更倾向于从内部聘请下一任CEO。然而，一些人坚持认为，他们甚至不会考虑雇用一个局外人，这将等于董事长和董事会的失败。一位接受采访的董事长表示:“缺乏足够的内部潜力将是一场灾难，对公司来说是一个非常糟糕的预兆。”一位首席执行官呼应了这一观点:“如果我不能成功地在内部培养出至少两名优秀的候选人，我就会错过一些极其重要的东西。”
有几家最佳实践公司采取了更细致入微的方法，并就能够从内部和外部候选人中进行比较和选择的价值提出了建议。一位董事长说:“首席执行官必须是最好的——你必须有选择。”许多受访者强调，领导力人才市场的外部映射创造了竞争价值，因为它揭示了哪些类型的人才在其他地方推动了商业成功。从治理的角度来看，放眼外部也是有价值的，正如另一位受访者所述:
“我们强烈希望有一位内部继任者，但董事会呼吁评估外部选择，以确保对这一决定进行适当的尽职调查和治理。”
障碍5/担心CEO继任可能变得“太透明”
CEO继任是一个敏感的话题。事实上，许多接受采访的领导人都担心，在接班计划中增加透明度可能会造成不稳定。正如一位董事长所说:“我看到董事会不愿提出继任问题，以防首席执行官看错了方向，开始把目光投向外部。”一些受访者表达了对董事会正式评估首席执行官的疑虑，担心这可能被视为微观管理或对首席执行官适用性的挑战。
其他受访者则担心，让外界知道公司内部候选人被视为未来首席执行官的潜在人选会产生什么影响。其中一人表示:“我们不想正式宣布接班人——我们不想造就王储。”一位CEO是这样阐述他自己的方法的:
“对两位继任者完全透明，但对其他所有人都是隐形的。如果人们开始认为我要走了，他们可能就不会再听我说话了。”
但也有支持透明度的有力论据。一些研究参与者主张将CEO继任计划去人格化，以减轻敏感性，将其视为一项更广泛的人才识别和发展规划工作。一些人还强调了董事会对首席执行官进行有力评估的价值:“首席执行官们认为反馈对做好自己的工作很重要，”其中一人说。另一个人说:“当董事会感到惊讶时，事情就会变得很糟糕，而评估过程可以防止这种情况发生。”一位首席执行官极力为透明度辩护，他说:
“强大的CEO不会缺乏安全感，他们明白，担任CEO是一种特权，而不是一种权利。他们和董事会一样担心自己的个人继承问题。”
最后，受访者强调了管理内部候选人期望和公开讨论选择标准的重要性——这一方法有助于未成功的候选人理解董事会的决定，并留在公司。
障碍6/对新首席执行官的整合支持被认为是不必要的
整合——CEO交接的最后一步——经常被遗忘，甚至被视为不必要的。“没必要——CEO得自己游。”受访者普遍认为，尤其是在德国，CEO之前在公司的工作经历往往被视为充分的准备。
尽管如此，几名研究参与者强调了为即将上任的首席执行官提供整合支持的投资价值，无论他或她是内部员工还是外部员工。一位董事长表示:“给予新首席执行官明确而全面的支持意味着你得到了一致的意见，而且不会对正在发生的事情进行事后批评。”另一个人谈到了一位最近被任命的首席执行官遇到的问题，他没有得到这样的支持:
这位首席执行官几乎没有准备好提升自己的角色。事后看来，整合本可以有所帮助。他在这个角色的某些方面仍有些犹豫，对董事会的态度也比他本应表现的更为保守。”
研究参与者提出了整合的几个关键步骤，包括尽早向新CEO提供关于董事会职能的重点建议;确保他/她定期从主席那里得到有条理的反馈;在建立公司内外利益相关者关系方面给予他或她指导。
总之，这项研究清楚地表明，对CEO继任计划不足的危险是真实而重大的。毫无疑问，大多数公司都有改进的空间，并表明那些应用良好实践的公司不仅减少了领导真空的风险，而且还可以加强治理、首席执行官绩效和高级领导层的实力。
主要市场的董事长和董事会都在问:“我们的首席执行官继任计划有多稳健?”许多人还没有看到自己的继任程序受到实际首席执行官交接的考验——他们急于避免在发现漏洞时修补这些漏洞已经太晚了。也许这项研究给董事长和董事会带来的最大价值是，在他们自己犯下代价高昂的错误之前，有机会向同行学习经验。
