首席执行官净现值-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

在一家公司收购一件昂贵的新资本设备之前，董事会将大力审查假设、回报时间和对企业价值的贡献——分配净现值。

如果这个昂贵的新设备是首席执行官呢?

与选择CEO相关的风险和回报甚至超过了重大资本支出，因为CEO将在很大程度上决定整个公司的命运。事实上，自20世纪70年代以来，CEO对资产回报率、销售回报率和市净率的影响已经翻了一番。¹此外，对失败CEO的投资是无法收回的。

然而，董事会很少像分析资本支出那样严格地分析CEO候选人。相反，他们试图通过默认常识认为是安全的选择来最小化风险。不幸的是，他们“安全”选择的真正风险和局限性可能只有在事实发生后才会显现出来，因为公司会遭受后果——错失机会、表现不佳、增长令人失望，甚至与公司无关。委员会认为风险最小的选择实际上导致了严重的伤害。

在他里程碑式的著作中，伟大的人事决策，我们的同事Claudio Fernández-Aráoz解释了潜意识的倾向是如何深入人心的，即使是最尽职、最善意的选择最佳候选人的努力也会被打乱:“作为一个规则，我们人类喜欢坚持熟悉的东西。我们谈论的是在组织和个人之间找到一个“良好的契合”。在很多情况下，这是雇佣一个代表舒适和熟悉的人的准则。当然，熟悉可以给任何社区带来稳定。但它也会导致近视。”²

在选择CEO时，董事会可以通过对CEO候选人采用净现值(NPV)——经典的资本预算计算——的形式，客观地防范人类固有的偏见和盲点。

CEO净现值

考察CEO候选人和计算资本支出的净现值之间有很多相似之处。就像资本设备投资项目一样，每个CEO候选人都有一定的创造价值的能力，同时也有可能阻碍实际价值创造的一系列执行风险。董事会可以通过评估CEO候选人的净现值来计算CEO的净现值预期价值创造，他或她的折扣领导风险:

预计价值创造类似于传统NPV方程中代表现金流的分子。CEO NPV分母——领导力风险——预测什么可能限制CEO实际交付的价值，这与传统NPV中的贴现率分母类似。

那么，如何定义计算CEO NPV的分子和分母呢?

预期价值创造

预计价值创造很大程度上取决于首席执行官创造渗透整个公司的绩效文化的能力。在之前的研究中，我们研究了企业如何创建真正的高性能文化。^3.这类公司一贯做三件事:

坚持表现伦理这结合了做不可想象的事情的野心和完成几乎不可能的事情的自律
练习一个对更新的热情在业务，产品，组织和它的人
解放正确的领导人继续公司的业务

这些创建高绩效文化的关键为评估CEO候选人提供了一个合理的模板，可以通过以下问题来衡量相关的领导优势和限制:

它们凶猛吗?雄心勃勃的和严格有纪律的?
他们能改造不断?他们会把公司推进新的空间吗扰乱组织和行业?
他们能吗?”别挡道”,让他们的团队创造非凡的结果?

郭士纳就是这样的领导者，他在美国运通、RJR纳贝斯克和IBM担任首席执行官，一直推动着卓越的价值创造。另一个相关的例子是拉里·卡尔普，他作为Danaher的首席执行官，将收入从40亿美元增加到200亿美元，将市值从50亿美元增加到500亿美元。正如哈佛商学院(HBS)一个著名的案例研究所描述的那样，卡尔普创造了一种痴迷于绩效的文化改善或者持续改进，达到一个被一些人称为“依靠类固醇”的水平)和人才——他把超过一半的时间花在运营和人力资源问题上。令人印象深刻的是，卡尔普能够将这种方法运用到一系列新的收购中。

尽管他们是不同类型的领导者，但郭士纳和卡尔普都证明，一个懂得如何建立真正绩效文化的CEO可以创造出杰出的价值。郭士纳的经验表明，这样的CEO即使缺乏某种传统上与“安全”选择相关的行业经验，也能成功。卡尔普表现出色，尽管他缺乏通常被认为是首次担任首席执行官所必需的经验。

展现出与高潜力价值创造相关领导力的首席执行官们跨越了一系列重要的悖论。他们是梦想家，有着近乎不可思议的能力来进行现实的计划。他们可以保持组织在一个强劲的发展道路上，同时每天旋转。他们拥有全方位的愿景，但却努力工作以实现他人的愿景。他们不进行微观管理，但他们存在于玄叶光一郎在日语中，这个词的意思是“行动发生的地方”，可以是车间、实验室、商店，也可以是远离高管舒适空间的任何地方。他们对自己经营的企业至关重要，但他们认为自己是一个更大的机器的一部分，并承认许多其他部分的重要性。他们的动力不仅仅是权力，而是雄心勃勃的追求卓越，因此，如果这是最好的方法，他们准备缩小公司规模。

领导的风险

传统观点认为，任命首席执行官的风险与首席执行官的经验基础直接相关。例如，ceo在不同行业或文化之间的戏剧性转变，直觉上被认为是风险更高的选择。这种思维方式确实具有一定的表面有效性。董事会有理由青睐那些被证明在类似公司预期的情况下工作过的候选人。特定的“形成性”或“必须具备的”经验，如管理扭转局面、启动新的市场扩张或引导合并，可以产生知识和见解，而这些只有在亲身经历和实践中才能获得。

然而，我们的研究表明，任命CEO的风险和限制与高管处理经历的方式密切相关，而不是经历本身。谦卑而且灵活性是CEO最重要的品质。

谦逊的领导者“知道他们所不知道的”，并且愿意征求他人的意见——这可以有效地降低风险。如果你回顾许多重大的企业灾难，你会经常发现掌舵的首席执行官缺乏谦逊地说他们不理解某些事情，或承认他们犯了一个错误。

在任命一位在几乎任何行业都能推动业绩的能力和实力的CEO时，有人会犹豫吗?

具有高度灵活性的领导者——能够改变的能力——甚至可以优雅而沉着地完成尖锐的过渡。灵活性可以被认为是谦逊的“第二部分”，它可以让CEO看到需要改变，而灵活性则是愿意做出改变。如果领导者有适当程度的灵活性，这可以显著扩大他们的经验的影响。利用以前的经验以不同的方式做事意味着组织不会面临重新部署以前不成功(甚至部分成功)的方法的风险。从这个角度看，路易·郭士纳的NPV“贴现率”从根本上是很低的，尽管他多次领导他几乎没有直接经验的行业的公司。任命郭士纳(Louis Gerstner)担任首席执行官时，有人会犹豫吗?众所周知，郭士纳的才能和实力几乎在任何行业都能推动业绩增长。总而言之，CEO NPV根据候选人创建绩效文化的能力来衡量他们的预期价值创造，并根据他们个人的谦逊、灵活性和经验的差距“打折扣”:

一旦候选人的某些潜在出轨行为被更充分地展现在人们的视野中，它们很可能会得到缓解。然而，当分析显示他缺乏内在的思维灵活性和谦逊时，董事会应该认识到，这种缺陷是不容易消除的。

认识到谦逊和灵活性是降低领导风险的关键，可以极大地改变董事会对CEO候选人的看法，他们以前认为这些候选人是“可靠的人选”。事实上，一个在某家公司工作了很长时间的CEO候选人，如果在面对混乱的环境时，他们没有必要的谦逊和灵活性来改变他们的做法，实际上可能是一个冒险的选择。

谨慎的无畏

这种对CEO预测价值的计算是否应该成为CEO选择的唯一依据?几乎没有。但是，对每个候选人的预期价值影响进行严格分析，也可以通过采取谨慎的大胆措施，来对抗虚幻安全的危险。

为了更好地理解这个CEO NPV方法在现实世界中是如何工作的，考虑下面的场景，用对比两个CEO候选人的预期轨迹的图表来说明。

“低风险”CEO是一个有抱负和经验的候选人，感觉直接适合这个职位。因此，他的贴现率在早期较低，导致最初较高的现值。然而，“低风险”CEO并不特别敏捷，也不愿意从经验中学习，有着坚实但中等的业绩背景。这在很大程度上限制了他的上行空间，并随着时间的推移提高了他的贴现率，因为未来必然会带来前所未有的机遇和挑战。

相比之下，“高净现值”CEO在早期有更高的贴现率，因为她的经验没有为她的角色做好充分的准备，但当她对业务有了深入的了解，当她吸收信息的能力、快速适应能力和执行雄心勃勃的目标的能力都成为中心舞台时，这些风险因素急剧下降。随着时间的推移，她的潜在价值创造要高得多，这足以抵消预期任期早期略高的风险。CEO NPV分析已经“颠覆了”做出安全选择的含义，因为现在很清楚，“低风险”CEO有可能浪费大量的价值，而在增加安全方面几乎没有交付什么。