在亚洲建立可持续的领导人才队伍
亿康先达人力资本领导力研究所报告
近年来，亚洲各地的经济体都在以前所未有的速度增长，但要想以同样的速度加速增长，却很难找到能够维持这种增长的领导人。随着亚洲企业的成功使它们成为各自行业的全球参与者，这种领导力差距对它们的长期可持续性构成了重大风险。
领导力挑战:ceo们认为问题在哪里?
鉴于许多经济体的年增长率通常在6%至8%之间，甚至更高，再加上人口结构上的人口非常年轻，亚洲领导力人才稀缺应该不足为奇。在这种情况下，领导力管道必然会受到压力。
然而，除了这些固有的社会人口问题，亚洲公司和跨国公司的地区业务的首席执行官们都看到了需要克服的挑战。考虑到亚洲地区对其增长战略的重要性，它们对许多最优秀的亚洲高管显然无法迅速、轻松地晋升至最高领导层感到震惊。
亚洲文化的多样性是一项挑战，在如此广阔和多样化的地区为领导力发展绘制导航路线也是一项挑战。亚洲绝不是单一的。每个国家都有自己独特的文化和背景。尽管如此，许多首席执行官认为，为了巩固长期的成功，有一些共同的主题是重要的。
亿康先达和人力资本领导力研究所(HCLI)对该地区的首席执行官进行了调查，以了解他们对人才的关注，以及他们正在采取什么措施来解决这些问题。我们对16位总部位于亚洲的公司的领导者和10位跨国公司的亚洲总裁进行了结构化的采访，聚焦于他们认为在亚洲运营的大型公司面临的最大人才挑战，以及他们认为自己在应对这些挑战方面可以做出最大贡献的领域。报告对亚洲企业面临的四个主要问题做出了一些明确的诊断，尽管该地区的环境和经验不可避免地存在差异，但在解决问题时，似乎普遍适用的五个关键步骤仍然存在。
亚洲领导力的挑战- CEO的观点
亚洲的多样性和复杂性
亚洲的文化多样性是出了名的，虽然这是它的巨大财富之一，但这种多样性也使在整个地区有效管理具有挑战性。在北京行之有效的领导风格，在班加罗尔不太可能同样有效。许多公司发现，如果管理层本地化，确保员工对各自市场的文化和背景有深刻理解，它们在短期内增长得更快。然而，这对在领导团队中建立文化适应能力几乎没有什么帮助，而只是在中长期内把情况作为一个整体“包扎起来”。更严重的是，要以客观和事实的方式讨论文化差异，而不诉诸刻板印象，从而有可能冒犯情感，这是一种显而易见的困难。因此，对这些问题的非正式讨论占了主导地位，使公司更难通过发展计划和其他正式机制系统地解决所感知的差异。
缺乏流动性
一些重要的亚洲人才库的特点是缺乏流动专业人才。这可能是由于不愿冒险移居他国、缺乏语言技能(尤其是商业世界的通用语——英语)，或者是特定的文化价值观，比如照顾年迈亲属的强烈义务。这种流动性的缺乏可能会阻碍区域管理人才的发展，并可能使企业在发现其他国家的增长机会时缺乏它们所希望的灵活性。许多亚洲市场的强劲增长也是导致亚洲高管流动性下降的一个因素。要说服他们和他们的老板把他们派到另一个国家去培养他们作为地区和全球领导者的能力是很困难的。
无法与冲击沟通
与我们交谈过的首席执行官们都觉得，太多的亚洲高管似乎无法或不愿与有影响力的人沟通——尤其是在讨论公司战略时。造成这一现象的原因有很多，例如许多亚洲国家的殖民遗留问题和一些教育制度的严格性质。不管原因是什么，首席执行官们都表示，在决定公司发展方向的讨论中，他们组织中有才华的亚洲人往往发挥不到自己的作用。这意味着，在决定公司未来发展方向时，总部可能没有充分考虑到亚洲人的重要观点。至关重要的是，这使得亚洲领导人的能力在-à-vis他们的同行面前不那么明显，并限制了他们的晋升机会。
一场不可持续的人才争夺战
在一个非常“热”的市场，更高水平的人员流失或许是不可避免的。尽管如此，我们必须认识到，对于许多亚洲企业，甚至对直接受到影响的个人来说，高员工流动率对培养一支有效的当地领导队伍的能力有着重要影响。有才华的年轻高管每隔一两年就会跳槽，他们可能会获得快速晋升和加薪，但他们也可能错过从长期创业中获得的一些经验教训。看穿战略计划，经历整个产品生命周期，带领团队度过好时光和坏时光，这些都是重要的经验，不能匆忙。此外，那些在职业生涯早期就采取了相当“唯利是图”心态的领导者，可能会发现，随着他们的职位越来越高，很难在自己的团队中激发忠诚。
建立亚洲可持续领导力管道的五个步骤
第一步|先本地化
大多数首席执行官都同意，在中短期内，实现本地市场渗透最大化的一个非常有效的策略是将管理层本地化。在高增长时期，许多行业都在“抢地盘”，以确保市场份额和建立品牌认知，这似乎是最安全的方法。在建立市场份额的关键最初几年里，拥有对当地语言和文化非常了解、经常拥有与之匹配的网络的当地高管，可能意味着要抢在装备不那么精良的竞争对手前面。这种方法可能会有一些成本，因为与总部的沟通困难，无论总部是在另一个亚洲国家还是在其他地方。然而，只要本地子公司在适当的道德和商业标准范围内行事，本土化就能确保最佳的权衡，为亚洲快速增长的多地区业务最大化人才的可用性和影响力。再加上本地化，一些首席执行官认为，亚洲的“多样性”应该被接纳，并“发挥为一种优势”。这需要思维方式的重大转变。领导者必须学会承认、庆祝和利用差异，而不是争论文化差异。公开交流文化差异的能力可以导致相互学习，并提高组织的适应性。为此，该研究中的一家公司开设了一所学院或学习中心，“旨在减轻西方的粗糙，强化亚洲人的棱角”。 This kind of coaching on the soft skills required to succeed in Asia can provide a much-needed differentiator.
尽早规划国际职业生涯
尽管有必要在每个市场培养本地人才，但很明显，随着时间的推移，这本身并不足以满足亚洲多地区企业的领导力需求。顾名思义，这一策略本身可能会强化一些阻碍形成成熟的亚洲、地区和全球强国的本土障碍。有必要明白，一个人是在“管理未来，而不仅仅是今天”。那些想得更远的ceo，会在职业生涯早期就投资甄别那些有抱负、有潜力在本地市场以外发展的关键人才，并尽快让他们接触国际市场。
即使在人才流动方面较为棘手的一些市场，年轻的专业人士也更愿意在国外工作一段时间，特别是如果这段时间能让他们比同龄人更快地学习和提高知名度的话。通常情况下，家庭关系，比如孩子的教育，或者照顾年迈父母的需要，在他们职业生涯的早期并不那么重要。此外，当员工级别较低时，外派的相关成本对各方来说都较低。最重要的是，年轻高管的行为和个人规范在早期不那么根深蒂固，他们更有可能对不同的工作方式持开放态度。
尽量利用临时的跨界工作调动
虽然在人才职业生涯初期对其进行重新安置是一种战略上的必要性，但这将需要时间来扩大经验丰富的管理人才的供应。一些首席执行官正在用短期的临时调动来补充这种做法，这种调动不需要全面搬迁，但可以让高管接触到不同的工作方式，并使他们能够建立自己的国际网络。考虑到这一点，战略项目、临时安置、工作见习、现场参观和其他将关键人才部署到短期工作相关活动的机会，都被视为战略领导力发展资产。这些措施被视为投资，而不仅仅是成本，而投入这些项目的员工经过精心挑选，以最大限度地提高公司建立长期领导力管道的能力，并实现短期损益效益。
例如，我们采访小组中的一家公司主张派遣员工参加交流项目，以受益于在不同文化和办公地点的运营，这是一种非正式的学习和培训方式。这个“开业前工作队计划”提供了一个为期6个月的交流机会，并商定返回日期，而不是更典型的两年外派工作。
过度投资于根据地区需求量身定制的培训
减员有时意味着投资培养关键人才没有什么意义，但事实恰恰相反。希望留住关键人才的首席执行官努力投资建设最好的设施和项目，以反映他们对正在培养的人才的承诺。通过这样做，他们建立了一种植根于忠诚的文化。一些接受采访的首席执行官强调，从长远来看，“忠诚度是有助于减少人员流失的唯一方法”。提供有吸引力的薪酬方案不是长久之计;相比之下，创造一种重视员工、“对员工负责”的文化，被许多人视为“创造认同感和归属感的关键”。我们采访的大多数公司要么已经设立了区域培训方案，要么正在这样做。
一家公司成立了一个人员发展部门，跟踪那些在内部学院学习了三年的员工，看他们在这段时间里是否至少获得了两次晋升，以便继续参加他们的高潜力项目。针对不同级别和类型的员工，他们有不同的轨道;除了管理发展方案外，还有一个针对中级人才的人才管理方案。一线人员受益于快速通道方案或在区域各地借调。
留出私人时间来指导关键人才
首席执行官本人和他们的直接下属需要亲自站出来迎接挑战。许多亚洲市场的高速增长意味着，在该地区经营一家公司可能会给高管带来巨大的挑战，仅仅是每天都要承担运营责任。在这种情况下，高级管理人员常常试图将任何开发工作委派给人力资源团队或外部教练。然而，残酷的现实是，对于这种高增长企业的领导者来说，留出有意义的时间来指导下一代甚至更为重要。只有怀着这种“培养员工的热情”，首席执行官和他们的报告才能确信，他们正在建立正确的人才资产，以保证公司的未来。只有非常明显的高级管理层投入时间，并愿意积极资助关键人才，人才才会感到适当的重视。
正如一位地区主席所说，“我们必须提供空中掩护，也就是说，上级必须全力支持这些领导人。”他解释说，这样，他们就会对公司支持他们完成职业生涯的决心有信心，并准备好承担必要的风险。
总之，很明显，所有寻求有效解决人才管理的企业领导者都需要面对某些现实。首先，也是最重要的一点是，如果想让必要的专注力、专业知识和资源发挥真正的作用，首席执行官们需要亲自领导人才议程。这不能被委派。
其次，单靠CEO是做不到的。在当地和总部的整个业务中，需要与他或她的议程保持适当程度的一致。只有这样，关键的高潜力人才才能得到适当的识别，并优先为他们提供国际接触和长期发展的机会和支持，帮助他们实现自己的潜力。
最后，组织的流程和系统需要充分发展，以支持业务的领导者和关键人才在这一努力。只有当继任规划、职业管理和管理发展等关键支持过程得到有效组织和资源，以满足公司战略的内在需求时，人才的正确输送渠道才会出现。拥有这种自上而下的领导、协调一致的关键业务领导者和有效的业务流程的公司将在亚洲人才争夺战中脱颖而出。
留住领导人才的五种方法
1.授权给员工
这意味着对人才采取更灵活、更有企业家精神和更务实的办法，并建立一个围绕国家一级和职能一级的业务的组织结构。只要它与清晰理解的商业标准结合在一起，通常转化为明确定义的企业文化，这就避免了总是向总部报到或向总部报告的需要。
2.展示高层的承诺
CEO和高级领导团队的高度可见度将日常事务的参与感投射到其他员工身上。如果首席执行官把个人时间花在领导力发展上，这就发出了一份关于组织价值观的有力声明。
3.认可和奖励
适当调整的激励，在一定程度上是为职业和个人发展量身定制的，激励个人并强调组织在照顾他们的事实。从长远来看，这将激发人们对公司的忠诚。
4.投资成为员工的长期“教育者”
一个给员工多种学习机会，培养个人成长的组织。如果这些员工被吸引到其他地方，这些投资可能会损失一部分，这阻止了一些公司走这条路。然而，证据清楚地表明，高潜力员工认识到能够让他们成长的环境的价值。企业可以通过多种途径来创造这样的环境:学术学习机会;在职培训;通过在线学习、轮岗/项目工作和行为问题辅导进行升级，我们都提到了不同公司方法的重要组成部分。那些以这种方式投资的公司将建立更大的忠诚度，并提高任何试图挖走关键人才的竞争对手的门槛。
5.总是积极地计划接班人
如果做得好，积极的继任计划对组织和员工都有好处。对于组织来说，它有助于为未来和现在制定一个现实的计划。识别那些拥有合适发展机会、在未来几年将晋升的潜在员工，明确哪些地方的领导力增长面临挑战，并有助于突出为未来构建接班人管道的关键性质。这也使组织处于一个更好的准备状态，如果一些关键人物选择离开。与此同时，那些被认为是未来领导者的高潜力员工会更清楚地知道自己是如何被看待的，以及他们需要如何发展才能充分发挥自己的潜力。
10种方法帮助你的亚洲人才达到顶峰
1.有一个支持性的导师计划，包括来自区域外的导师。
2.确保关键人才有机会获得高级管理层的关注，例如，通过帮助展示关键项目的进展或整体结果。
3.通过演讲技巧和语言课程等，使个人具备在高层领导中表达自己想法的技能。
4.允许短暂借调到总部，这样员工就可以学习如何在公司中心工作。
5.为员工发展制定集中预算，以确保整个地区的统一投资。
6.让亚洲有潜力的人参与全球战略项目，让他们广泛接触公司议程、文化和同事。
7.确保公司基础设施支持良好的亚洲内部沟通，如有需要，投资普通话电子邮件功能。
8.拉伸和推动个人创造性地和“打破常规”地思考;激发企业家精神和勇气。
9.在招聘过程中更有策略地引进合适的人才;同时考虑“智力能力和情感带宽”。
10.让有潜质的人“尽早进入领导岗位”。
