诚信、拥抱变革的勇气、团队合作和承诺——这些都是位于列支敦士登的Hilti公司在其高管身上寻找的价值观，并通过其人才管理来培养。Hilti公司是建筑行业创新紧固和拆除系统的制造商，总部位于列支敦士登。在喜利得担任多年首席执行官、现任董事会主席的皮乌斯•巴切拉(Pius Baschera)讨论了喜利得在挑选有潜力的人时的优先考虑因素，以及为什么通过层层晋升而来的经理往往比外部聘用的经理做得更好。
焦点:如今，人才管理在每一家领先公司的战略议程上都占有一席之地。喜利得在以客户为中心和创新方面享有卓越的声誉。这在多大程度上归功于成功的人才管理?
Pius Baschera:这是我们与大多数竞争对手的战略区别所在。创新和直接接触客户是我们人才管理和高管发展的主要考虑因素。我们需要符合我们战略和文化的人才和领导者，需要与我们公司的基础相适应的人才和领导者。我们的组织有明确定义的文化，以企业家精神为核心。本着这种创业精神，我们坚信员工的个人成长。只有我们为他们提供一个能够独立发展的环境和机会，公司才会继续发展。我们看到公司的成长和个人的成长有很强的相似之处。
你能描述一下你们在寻找什么样的人才吗?
一个重要的标准当然是专业资格。第二个标准当然是个性。我们希望我们的高管通过践行我们的价值观、企业家精神和勇气，来践行优秀领导力的原则，这也意味着承担负责任的风险。在我们的文化中，我们接受失败，因为我们相信从错误中学习。创造新的体验可以帮助一个人成长，整个公司也会因此而成长。
你如何识别具有这些特征的人才?
这是一个多阶段的过程。首先，当我们从外部招聘人才时，我们必须识别人才。第二步是在工作中开发潜能。第三个是确定升职的人选。大约10年或15年前，我们采访了60至100名最成功的经理，目的是找出在喜利得成功的要素，包括其文化和战略。我们发现文化契合度在识别人才时非常重要。我们还定义了喜利得的价值观:团队精神、正直、承诺和打破习惯怪圈的勇气。这四项都与创业创新密切相关。我们通过面试的过程来检查应聘者是否适合我们的文化。如果答案是否定的，那么我们已经到达了一个停止点。
这是否意味着你更喜欢在公司内部培养人才，以便进行必要的“喜利蒂社交”?
的确，我们所有的管理职位中有80%是由内部人员填补的。但我们在所有级别都从外部招聘，只有一个例外——我们绝不会从外部招聘执行董事会成员。在第二层级，也就是扩展执行董事会，很少从外部聘请员工，我们几乎总是从我们的级别中选择晋升的人。但在第三层次和更低的级别，有大量的外部招聘。我们每年在世界各地雇佣两三千名不同级别的员工。
许多公司正在面临的一个问题是:我们如何知道我们的人才管理能否在未来培养出成功的领导者?你如何决定谁是最合适的人选?
首先，这是一个文化和价值观的问题，然后是业务理解和职能专业知识的问题。所以我们检查关键技能。战略能力——他们能理解和定义需要做什么吗?操作能力——他们能完成任务并取得成果吗?团队能力——他们与他人合作愉快吗?另一个关键问题是，他们是否有能力发展自己，并促进他人的发展?我们拥有大约21,000名员工和超过40亿瑞士法郎的销售额，是一个真正的以人为本的组织。在这样的公司里，我们需要的领导者不仅要能发展自己，还要能发展下属。
你能给我们举一些具体的例子来说明你是如何评估自己的才能和技能的吗?
在喜利得，我们有一个称为SMD的流程，即战略人力开发，在所有级别都有实施。例如，董事会每年举行四次为期两天的会议。在其中的两次会议上，我们花了半天时间在SMD上。我们挑选公司最重要的25到30人，与执行董事会成员一起考察每个人。例如，如果执行委员会的一名成员报告说，一位高管取得了非凡的进展，那么我们就要求给出具体的例子。我们不满足于总体印象——好人、讨人喜欢、能胜任升职……作为董事会，我们希望他们有具体的才华例子，无论是在维护我们的文化方面，还是在业务表现方面。接下来我们会问一个有高潜力的公司是如何培养员工的。他们雇佣了谁，这些人现在在哪里工作?他们是否确保新员工做好了作为团队一员工作的充分准备?他们培养出有晋升能力的人了吗?
但这在很大程度上取决于他们直接主管的主观看法……
董事会有七名成员;执行委员会，6人。尽管被谈论的高管总是由他们的直接主管介绍，但房间里的其他12名董事会成员通常通过不同的互动认识这个人。因此，他们可以很好地贡献自己的意见和印象，并参与讨论。我们达成了一个共同的结论，并计划如何开发这种才能。我应该补充一点，我们也经常谈论可能的继任者。对于我们的30位高管，我们至少有一位潜在的继任者可以立即接替他们的职位。董事会每年至少对顶尖人才进行两次深入考察;执行委员会，至少一个月一次。例如，当执行委员会访问某个国家的市场组织时，SMD会邀请那里的人才介绍他们的项目或类似的东西。 So the Executive Board members and high potentials meet each other personally. We really put a lot of time into this important task.
难道你不需要在比你刚才描述的更早的阶段就开始在你的组织中发现和提拔人才吗?
当然我们也会这么做。第二个管理级别是EMT，即执行管理团队，它由美国、拉丁美洲、亚洲和欧洲的区域负责人以及主要产品部门和公司职能的负责人组成。乐动app下载他们每年开四次会，时间几乎长达一周。作为一个团队，他们总是花一整天的时间审查直属下属的管理层。27个人贡献了他们的观点和经验，得出了一个共同的结论。他们会给每个有问题的经理非常开放的反馈，和他们谈论他们的职业发展。这个过程在整个组织中层叠。最后，我们知道我们21,000名员工中的人才在哪里。
你描述的是一个非常全面的人才管理过程，它可以让你对高管的表现和能力形成一个非常精确的图景。但是，你如何确定谁真正为下一步和更大的挑战做好了准备呢?
其实很简单:我们让自己的生活变得困难。不，严肃地说——我们用艰巨的任务、战略挑战、变更管理责任或需要扭转的情况来面对他们。总而言之，我们给他们布置了伸展作业。我们观察他们的表现，特别关注他们的行为是否符合我们的文化和价值观，是否取得了成果，是否培养了员工——即使在情况变得艰难的时候。这非常清楚地告诉我们，谁是强者，谁是在轻松的任务基础上刚刚升到最高层的。我们有很多工具，但我想说的是，把这些高潜力的人放在困难的情况下，观察和指导他们可能是最有效的方法。
在你的职业生涯中，哪些经历对你的个人成长最重要?
如果我回想一下，我的职业生涯大概有八到九个阶段。对我来说最重要的是我在德国喜利得担任总经理的时候。当时我35岁，1979年大学毕业后在列支敦士登总部工作。在这家美国公司工作三年后，我被分配到瑞士喜利得，担任我的第一份总经理工作，有大约120人向我汇报工作。10个月后，我被要求调离，负责我们在德国的业务，当时我们最大的营销机构——1200人——陷入了严重的困境。我遇到的情况是，管理团队有一半人被解雇，公司亏损严重。这是我职业生涯中非常重要的一次经历——一次名副其实的延伸任务。第一次考验是在交接周结束时。迈克尔·希尔蒂当时负责欧洲业务，所以他负责从前任总经理到我的过渡。我们坐在德国喜利得总部的门厅里，迈克尔说:“我对这周所看到的感到沮丧。 This is much worse than I expected.” He looked me in the eye and added, “You are very young and I would understand if you said you didn’t want to take it on – you could just come back to Schaan and we’d give you a good job there. It’s up to you.” But after about two seconds, I decided to accept the challenge. Then Michael Hilti told me I had his full support and trust. And he kept his word. Our close relationship really started there. We had to develop a new team and hire new people. Working with them, we had to work out a vision and a new strategy and implement them. Those four years were fantastic! They were tough but I learned how to do everything you need to do as a leader. I think if I hadn’t had that opportunity in my career, I wouldn’t be sitting here today.
“我认为每个优秀的领导者都至少有一位导师。”
你强调过迈克尔·希尔蒂作为你的导师有多重要。是否所有的人才都需要导师的支持来促进他们的专业成长?如果是这样，你如何确保你的高管们开始着手工作?
我认为每个好的领导者都至少有一个导师。每个人才都有一个老板，这应该是他们的主要导师。但我们告诉员工，要在直接上司之外寻找导师，因为每个人都需要反馈;每个人都需要指导。这种情况在整个组织中以非正式的方式发生。
在许多公司里，我们看到领导者努力把人才留在他们的部门或地区。你如何确保公司的透明度和跨职能、部门和地区的人才流动?乐动app下载
如果你只是让老板评估下属并拥有最终决定权，那就没有透明度可言。所以我们总是在跨职能团队中评估员工。将执行委员会的6名成员加上21名来自不同地区、产品部门和公司职能部门的最高领导团队的负责人集合在一起，我们形成了一个完全跨职能的团队。乐动app下载在一次会议上，他们寻找来自全球各个角落的营销人才。我们把这个复制到所有其他函数上。乐动app下载评估工作是在一个敬业而富有激情的团队中进行的，他们确保整个过程是国际化的，涵盖所有职能。乐动app下载
近年来，你们发现和提拔人才的过程有很大变化吗?
我们的执行董事会一直非常重视人才培养——这是我们公司DNA的一部分。但20年前，这个过程不是很有条理，在我担任首席执行官期间，我们决定实施更多的结构。当时的四人执行委员会意见一致。这不是问题所在。我们清楚地知道我们在寻找什么，以及如何成为喜利得强有力的领导者。但当我们开始与下一层管理层的高管讨论领导标准时，我们因缺乏一致意见而感到沮丧。因此，我们开始致力于在最高管理团队中创建透明度、明确的标准，以及对需求和评估方法的共享理解。
任何人才发展计划的塑造力量之一是企业文化。你在管理中如何推动这种文化的发展?
在喜利得，企业文化是我们重点关注的领域之一，我们在文化培训和发展方面投入了大量资金。我们坚信我们的企业文化是喜利得长期成功的基础。每18个月，我们的21000名员工都会参加为期三天的文化训练营。每两年我们会发展一个新的阵营来推动企业文化的发展。我们在世界各地雇佣了75名教练来管理这些训练营，都是内部人员。例如，在最后一个团队阵营中，主题是客户为中心，这在我们公司是一个非常重要的问题。但是，不仅仅是我们的销售人员参加了我们的营地，还有来自其他部门的人员。乐动app下载他们都在讨论如何提高我们对客户的关注。所以我们文化的发展是一个进化的过程。
“我们更喜欢在公司内部培养人才，因为我们热衷于人才发展。”
通过确定一个人是高潜力的人，你也提高了他们的期望，同时也增加了他们可能失去耐心、去别处碰运气的风险。喜利得如何留住人才?
我们正在密切接触我们的高潜能。我们讨论他们的职业愿景，并就我们如何看待他们的发展向他们提供反馈。我们建立信任，让他们知道自己走在正确的道路上，我们正在帮助他们前进。我们也会毫不犹豫地提出建设性的批评。
2006年，在我担任首席执行官期间，我们的执行委员会经历了一次重大转变。董事会成员一起工作了13年，我们事先知道，根据我们对执行董事会成员的退休规定，四人中有三人将于2005年和2006年退休。所以物色接班人是我们的责任。在过去的十年里，我们努力将有潜力的人转移到不同的职位，在那里我们可以观察他们。在2005年的董事会会议上，我们为这三个职位提出了乐动app下载六名候选人，都是内部人选。董事会选出了其中三人;剩下的三个候选人中，一个留在了我们公司，第二个现在是一家大公司的首席运营官，第三个创立了自己的公司。
这个故事告诉我们什么?我们宁愿拥有太多的人才，也不愿拥有太少的人才。我们更喜欢在公司内部培养人才，因为我们对人的发展充满热情。这也是我们对管理层的期望——每一位领导者都有内在的责任去发展他们所在组织的各个方面的能力。人才培养是一种激情，而不是一项任务，在我们公司这种激情非常强烈。
但当然，有时你对一个人的评价是错误的，你发现了一个人才，但他却失败了。你怎么处理这样的案子?你从中学到了什么?
是的，当然这也可能发生在喜利得。但在大多数情况下，这不是一个表现或能力的问题，而是个性、价值观或行为的问题。
既然您认为一个人与喜利得的企业文化相匹配是非常重要的，那么您会更喜欢一个经验较少的内部员工，而不是一个潜力已被证明的外部员工吗?
是的，如果内部候选人有发展潜力的话。我们不是为了工作，而是为了职业。因此，当我们为领导职位挑选人选时，我们也会考虑他们是否能继续向前迈进。如果我们只雇佣他们从事一项工作，而这正是他们的潜力所在，我们就阻塞了发展的阶梯。当谈到管理职位时，我们需要在组织中为人才的发展提供开放的职位——创造向上发展的机会，让高潜力与我们同在。
让我们谈谈Y世代，他们的期望与前辈不同。这些年来，人们对高潜能的期望发生了怎样的变化?
我们已经看到了一些变化。一个是工作与生活的平衡，这对很多人来说已经成为更重要的考虑因素。另一个问题是企业的社会责任。这是当今越来越多的年轻人关注的一个领域——他们想知道一个公司是否会超越它的底线。例如，Hilti基金会支持社会福利、文化和教育方面的项目。新兴的一代重视这种承诺。第三个变化是，人才会发现，加入一家具有持续文化和长远思维的公司，比加入一家只有季度思维的公司更有吸引力。我并不是说没有人被这种方法所吸引，但我们看到人们申请这里是因为他们听说了我们强大的文化和长远的愿景。可靠性和可持续性对许多加入我们的人来说非常重要——超过20年前。
根据您在喜利得的经验，以及您在知名公司的不同董事会中所担任的职务，您在这些公司中见过许多来自喜利得以外的高管，您认为职业成功的注意事项是什么?你对年轻人才有什么建议?
首先，对你的工作充满热情。没有激情，很难推进你的事业。第二，要真实。我总是给学生和喜利得的员工这样的建议:在喜利得的34年里，我不记得有哪一天是我对公司感到厌倦的。我记得有很多次我们因为一个问题而沮丧，但那总是一个我喜欢去的地方。为什么?因为在这家公司，我可以做真实的自己。我的价值观和做事的方式与公司文化一致。如果你不能融入公司文化，就不要加入。第三，考虑你的职业，制定一个五年或十年后你想要达到的目标，并把它摆到桌面上和你的老板公开讨论。 This gets you feedback on how your supervisor sees you and whether they think your career goals are feasible or completely out of reach.
第四，这是喜利得特有的，要想在这里成功需要两件事:你的业绩必须出色，不仅仅是一年，而是每一年。你必须培养人才。两者之一是不够的;你必须兼顾两者。
在沙安对Pius Baschera的采访是由菲利普Hertig，亿康先达，苏黎世和尼娜•彼得斯，瑞典Egon Zehnder。
庇护Baschera
Pius Baschera于1950年出生于瑞士，拥有苏黎世联邦理工学院工程与管理硕士学位。他接着获得了技术科学博士学位。他于1979年加入喜利得，担任生产领域财务控制主管，并在1994年接替公司创始人之子Michael Hilti担任首席执行官之前担任过多个管理职位。他于2007年成为喜利得集团董事长。Pius Baschera是F. Hoffmann-La Roche Ltd.， Schindler Group的董事会成员，也是Vorwerk & Co. KG和Ardex GmbH的顾问委员会成员。他也是Venture Incubator(瑞士种子资金风险基金)的主席。他自2007年起担任苏黎世联邦理工学院企业家学教授。
Hilti
1941年，Martin和Eugen Hilti兄弟在列支敦士登的沙安成立了工程公司Maschinenbau Hilti oHG。喜利得的市场突破始于1948年的建筑部门直接紧固系统。在20世纪50年代，公司开始了国际增长的过程，并在60年代和70年代继续，伴随着产品组合的扩展。进入螺钉紧固技术和建筑化学品开辟了新的市场。今天，喜利得在欧洲、亚洲、北美和拉丁美洲拥有自己的生产工厂和研发中心。2012年净销售额为42亿瑞士法郎。喜利得仍掌握在家族手中，所有股份由一家信托公司持有，目的是确保公司的长期增长。
摄影:matthias ziegler
