航空公司的下一次衰退——如何生存
得益于良好的客座率、较低的燃油价格和运力约束，航空公司的利润正在飙升。但未来还会有另一场衰退，航空公司必须现在就做好准备——在数字化转型中领先，并增加未来的人才储备。
航空公司近来一直在印钞票。随着载客量的增加、燃料价格的下降以及运力纪律的普遍控制，北美航空公司在2016年取得了360亿美元的息税前利润。尽管票价在下降，国际航空运输协会仍预计2017年息税前利润接近300亿美元。
对于一个盈利能力几十年来一直受到质疑的行业来说，这已经很不错了。
“经济衰退就是你不得不勒紧裤腰带;抑郁是当你没有腰带可以勒紧的时候。当你失去了你的裤子——你在航空行业。”亚当·汤姆森爵士，英国加里多尼亚的创始人，1984年
“投资航空的人是世界上最大的输家。”大卫·尼尔曼，在筹集创纪录的1.28亿美元创办新航空公司(后来成为捷蓝航空公司的工作名称)后，商业周刊，1999年
“事实上，如果一个有远见的资本家出现在基蒂霍克，他会帮他的继任者一个大忙，击落奥维尔。”沃伦·巴菲特，致伯克希尔·哈撒韦股东的年度信，2008年
事实是，尽管过去几年的利润创纪录，但航空业确实是一项糟糕的长期投资。一个2013麦肯锡的研究调查发现，在1993年至2013年期间，航空公司从未返还资金成本。该研究还发现，在40多年的时间里，航空公司的ROIC几乎落后于其他所有行业。
航空业历史盈利能力(或缺乏盈利能力)的结构性驱动因素已被广泛研究。由于关注的是快速的短期补救措施(例如，燃油附加费以抵消100美元每桶的油价)，如何有效地让航空公司高管为下一个不可避免的低迷做好准备这一更大的问题在很大程度上尚未得到解决。尽管2001-2009年的经济衰退给许多航空公司带来了挑战，但如今的高管们几乎肯定不会那么“轻松”，主要有三个原因:
- 美国航空公司的养老金已经没有了-虽然每一家申请破产保护的美国航空公司都有独特的情况，但几乎每一家航空公司都利用破产保护来削减或重新谈判一些最高的遗留成本:养老金。这使得每一家航空公司都比以前更精简了。这一次吗?没有巨额的养老金债务可以从中得到救助。
- 在美国，并购热潮已经结束，而在欧洲则不那么容易-在过去十年中，几乎所有美国航空公司都至少与一家其他航空公司合并。美国只剩下三到四家规模可观的全球航空公司(美国航空、联合航空、达美航空、西南航空)，以及少数规模较小的航空公司。当然，可能还会出现一轮规模较小的收购。然而，除非司法部的政策发生重大转变，否则根本就没有任何可以产生巨大协同效应的大交易了。在欧洲，有英国脱欧的背景，这将面临其自身的监管影响，并可能助长政客们维持一家国家航空公司的愿望(不仅是为了民族自豪感，也是为了国家经济)。因此，尽管从技术上讲，整个欧洲可能会有更多的收购，但该行业的并购绝不是一件容易的事。亚洲航空公司仍在评估该地区一直在经历的扩张的长期前景。
- 其他的收入/成本节约已经被挖掘出来了-由于航空公司在上一次经济衰退期间四处寻找收入来源，它们创造了从行李费到座位分配的新的辅助产品。他们利用技术和设计来降低成本，例如，大幅降低飞机重量。以大多数标准衡量，辅助产品和成本削减都取得了巨大成功，每年为公司带来数十亿美元的收入和成本削减。除了超低成本航空公司(ULCCs)以外，还有一些费用没有对所有人开放(例如，收取水费、随身行李费、在机场办理登机手续费)，也许当航空公司的周期再次恢复时，这些费用将会出台。然而，很难想象运营商会再次复制其附属公司的成功——剩下的空间已经不多了。
尽管面临着这些挑战，航空公司的高管们确实可以(在我们看来，也必须)运用一些手段为下一次经济低迷做准备。
- 引领数字化转型:正如亿康先达近年来一直强调的那样，“……在一个消费者在公共论坛上发推抱怨、在网上购物和在商业街购物一样多、在Facebook和Instagram上表达品牌偏好的世界里，卓越的数字技术对商业成功至关重要。未能在核心业务中接受数字创新的组织将迅速落后。面对消费者的公司、政府和B2B运营商都深受影响……在这种环境下，传统公司必须抓住挑战，使他们的组织真正精通数字……即使是非常成功的跨国公司也需要采取大胆的步骤来发展他们的战略，在多渠道环境中脱颖而出，并提供引人注目的数字体验。”
总之，数字化既创造了新的机遇，也提出了新的挑战。航空公司也是如此，航空公司必须适应: - 将客户置于商业战略的中心:现在有了新的乘客，为了满足他们的需求，航空公司需要明确制定以客户为中心的战略。为了产生和提高真正的品牌价值，必须将线上和线下的客户体验更紧密地结合起来。据WNS报道，市场调查数据显示，目前近75%的机票是在网上购买的。一方面，电子商务和自动化(如在线值机)增加了航空旅行的便利。另一方面，通过移动设备与客户的交互需要在产品方面的交互上进行投资。
- 通过大数据解锁下一个收入流-这种互动，反过来打开了额外收入流的可能性。航空公司收集了大量关于客户的信息，从传统的(人们什么时候乘坐飞机)到更有趣的(搜索历史和位置数据)，再到特殊的(联合品牌信用卡的消费数据)，再到真正独特的(以不同价格支付的意愿)。使用这些数据的可能性几乎是无限的，对于释放额外的收入潜力至关重要。然而，我们与全球航空公司的广泛合作经验表明，几乎没有航空公司将这些数据点连接在一起，更不用说分析、解释和利用它们了。数据存放在部门的竖井中，受到遗留系统无法连接的声明的“保护”。这几乎总是不真实的;只是创建链接很困难。那些投入大量时间和金钱来挖掘隐藏在其中的洞察力的航空公司，将在未来几年创造真正的竞争优势。这些额外的收入可能决定盈利和破产的区别。这可能还需要新的或重新定义的角色:例如任命首席数字官来带头推动这一进程。
答案在于领导力
数字化转型正在将商业拓展到极限，不仅仅是在航空业，而是在所有行业。一个主要的挑战是如何从僵化的、等级森严的结构过渡到今天所需要的灵活的、创新的形式。然而，许多航空公司目前缺乏开启这一旅程所需的内部人才，这导致我们需要以下两个人才需求:
- 更广泛地寻找人才-更广泛的商界应该感谢航空公司的几十项创新，从动态定价到忠诚计划(AAdvantage)的出现。然而，在过去的几十年里，从科技到零售，其他行业的创新速度要快得多。为什么?领先的公司已经意识到，来自其他领域的人才可以带来真正的价值。零售商招募了酒店高管来帮助重塑顾客体验。医疗保健提供商从科技界引进了高级领导人，以帮助向数字化转型。
相反，许多航空公司坚持认为，只有在航空公司长大的人(特别是在特定的航空公司)才能理解业务的复杂性和细微差别。这可能只适用于特定运营角色的一个子集，但其他许多人将受益于更广泛的经验(例如，客户体验、数字、分析)以及思维和视角的多样性。亿康先达2016年的开创性作品研究在美国，我们调查了73家国际航空公司的近1300名高管，这些航空公司的客流量约占航空公司客流量的80%。分析显示，多元化程度较高(包括不同职业背景、性别、种族等)的航空公司表现优于“同质化”的航空公司。为了繁荣发展，高管们明智的做法是为公司注入更多的多样性，包括来自非传统背景的人才，以刺激创新。 - 现在就培养未来的领导者而且未来-几十年来，当潮流转向或不利于周期性行业时，周期性行业已经证明了一个固有的问题。当经济形势好的时候，他们倾向于过度雇佣和扩充队伍;当经济形势发生变化时，他们会大幅削减自己的人才基础。这在未来会带来真正的问题;例如，由于上世纪80年代招聘人数几乎为零，在考虑继任的能源高管中，一直存在的“替补阵容不足”已经成为常见的问题。至关重要的是，航空公司要利用这一有利可图的时期，发现并开始培养下一代高潜力的领导者。在未来几年，在一个更加不稳定的环境下，你将不得不做出艰难的决定，了解你的板凳的潜力将有助于做出明智的决定。
突破性思维将洞察力应用于潜能
潜力描述的是在规模和范围(复杂性)上成功承担更大领导角色的能力，以及一个人这样做的速度。性格和动机突出了一个人的潜力。亿康先达创建的框架包含四个特征，经过适当评估，可以预测执行能力的发展及其发展速度:好奇心、洞察力、投入和决心。
航空业要想以所需的变革速度重新注入人才，就必须投资于早期发现潜力并培养那些有潜力的人。现在行动是关键。应对这些挑战的航空公司高管可以振作起来，因为他们并没有落后:只有少数航空公司开始取得重大进展。历史模式表明，下一次衰退即将来临，航空公司需要准备好人力储备，为即将到来的萧条时期做准备。好消息是，航空公司拥有不止一项有价值的资产——为了获得这些资产的真正价值，航空公司需要超越总部的局限，同时投资于人才，以真正创新，并为持续的成功定位自己。
