林德集团(Linde Group)首席执行官沃尔夫冈•赖茨勒(Wolfgang Reitzle)并不缺乏雄心。他曾带领这家前德国企业集团完成了精心准备的对规模更大的英国竞争对手中国银行(BOC)的收购，并在这一过程中取得了全球市场领先地位。如今，他打算提高整个集团的业绩标准。在接受THE FOCUS采访时，Reitzle解释了在正确的团队中找到正确的人的重要性。
2002年，沃尔夫冈•赖茨勒(WOLFGANG REITZLE)加入了林德，在此之前，他一直是一个不折不扣的“汽车人”。他发现自己是一个相当冷漠的集团的高层，在这个集团里，每个部门和每个子公司都在按照自己独特的规则玩一场很大程度上自治的游戏。这种做法导致了收益的逐步下滑和股价表现的疲软，当时人们普遍认为挑选林德的时机已经成熟。Reitzle立即开始收紧控制，并将集团重点放在工业气体和工程业务上。当他这样做的时候，他通过公开和及时的方式来传达他的意图和他要实现的目标，赢得了员工的信任。
重点:您已经为林德设定了成为高性能组织的目标。这在实践中意味着什么?
沃尔夫冈•莱茨勒:基本上就是在整个公司创造一种持续改进的文化。我希望每一位员工都能以积极和建设性的方式不断地质疑他们所做的每一件事，即使，或者可能尤其，如果他们“一直都是这样做的”。这一切都是为了意识到没有什么是那么好，以至于不能做得更好。其实很简单。尽管如此，我很清楚，在一家拥有数千名员工的大公司，这更多的是一个理论上的目标。但如果每个人都接受这种想法，他们就会自动地接受改变。只有我们自己的组织在运营中尽可能高效、快速、敏捷并以客户为中心，我们才能以我们在德国或欧洲主要公司拥有的成本结构在全球舞台上站稳脚跟。每个员工都必须能够准确地看到自己的工作如何与大局相适应，并且应该努力确保，在他们的目标是可以实现的时候，他们确实包含了某种积极的延伸成分。因此，这也是为了在公司推广一种高绩效的体育精神。
重点:这一切是如何付诸实践的呢?
莱茨勒:首先，您需要一个概述:我们的流程(我们的流程质量)有多好，以及一流的标准是什么样的?有时候你不需要寻找太远就能找到标准。您可以在您自己的组织中找到典型的过程，也许在另一个国家或地区，您的员工以不同的方式做同样的事情，并且做得更好。您只是不了解它，因为没有适当的机制来转移最佳实践。不过，在很多情况下，你也可以向竞争对手或不同行业学习。我们可能是工业气体的供应商，但实际上我们公司在生产和销售气体过程中产生的80%的成本与实际的气体业务完全无关。它们是你在任何物流或分销公司都能找到的流程。气瓶被装满，装上卡车来回运输。所以我们需要仔细看看优秀的物流公司是如何处理这个问题的。对于我们的许多员工和经理来说，这是一种看待事物的全新方式。 Many of them were really surprised to discover that, in an honest comparison, we didn’t look so good after all.
重点:当你开始行动时，你是如何保持势头的?
莱茨勒:我们一遍又一遍地找我们的经理，让他们清楚地知道，如果我们能缩小差距，我们需要在哪些方面迎头赶上，以及在金钱方面的差距值多少。我们算出了我们的利润和股价。我们研究了合并和收购的选择，以及收购如何使我们处于优势地位。我们确保我们的经理能够分享利润。
重点:你是否发现鼓励和激励措施足以推动最佳表现?
莱茨勒:不，这就是为什么，与此同时，我们也评估了我们经理的优势和劣势。这表明我们没有足够的高潜力人才。所以，最初，成功管理的艺术在于用一个普通的团队取得高于平均水平的成功。
重点:你怎么能这样做?在这种情况下，确保你在正确的团队中拥有正确的人有多重要?
莱茨勒:如今，在一家大公司里，没有团队，任何事情都无法正常工作。理想的团队不仅要有具备必要的专业知识的人来解决复杂的问题，还要有正确的内部团队动态。你需要几个积极进取的年轻先驱者，与有经验的人站在一起——这些人沉浸在企业文化中，知道什么可以实事求是地做，也知道需要多长时间。团队中的化学反应必须是正确的。
重点:你能给我们举个例子，说明这种团队结构是如何带来回报的吗?
莱茨勒:当我在2003年接任董事长时，在连续的四个月里，我们——董事会——用了整整两天的时间来讨论公司未来的战略方向。因为我们知道会有一大堆问题需要解决，所以我们挑选了10名员工陪同我们——来自不同职能部门的老员工和年轻人。乐动app下载当我们这样做的时候，我们试图尊重我刚才提到的标准。这确实带来了回报。事实证明，他们是一个非常积极的团队，尽管他们后来承认，当时没有人真的相信我们是认真的，也没有人真的会把他们大胆的发现付诸实践。但是，如果说我们为我们的高性能项目组建了一个团队，我们就已经达到了完美的水平，那就太过分了。
重点:但是考虑到你自己与一个匹配良好的团队的积极经验，你肯定会密切关注你的团队的编制方式，尤其是为了实现高绩效计划?
莱茨勒:就我个人而言，我相信组织团队的项目经理的判断力和对人性的了解。这些人通常很擅长评估谁擅长什么。如果人们对自己诚实，他们就会认识到自己如何与他人和谐相处。在一个团队中，动态是如此强烈，以至于每个人很快就会清楚谁是领导者，谁只是多余的包袱。
然而，更重要的是最高管理层发出的信号。例如，你不能声称你的公司拥有高绩效的文化，然后在涉及到晋升时——这是认可的最明显标志——忽略业绩指标，而倾向于老派的联系因素。这种事会造成灾难性的后果。对我们来说，这是我们收购中行时非常关键的一点:我们在由中行和林德员工组成的联合团队中定义了新公司的价值观。整合过程背后的指导原则是，从两个世界中提炼出最好的东西，并将其注入到新的共享文化中。我们做得很好。
我们让中行和林德的高管在一系列管理评估中按照相同的标准进行评估，以向管理层和员工表明，我们确实在寻找表现最好的人，不管他们来自德国、印度、英国、法国还是美国。最好的男人或女人赢了。实际上，我们走得太远了，以至于中国银行的许多高管承认，他们对我们任命他们担任高层职位感到惊讶。最重要的是采用透明的选拔标准，每个人都能容易理解。谁将得到哪份工作;新的结构会是什么样子;公司如何定义自己……这些方面必须基于超透明和良好沟通的标准来决定。我们就是这样赢得了员工的信任。
重点:在最初的两种企业文化中，哪一种更强大?这对你们现在的团队构成有什么影响?
莱茨勒:就我们建立一个高绩效组织(简称HPO)的目标而言，两家公司都有非常多样化的结构，这对我们非常有利。我们几乎所有的5万名员工都参与了HPO，因为我们所有的核心流程都被重新定向，并在可能的情况下标准化。从管理角度来说，这是一个相当大的挑战，这需要几年的时间。但今天，我们所有的团队都是国际化的，分布在世界各地。我们观察哪些团队已经特别成功地掌握了特定的任务，并将这些团队作为我们的全球基准。因此，我们不会出现所有团队负责人都驻扎在慕尼黑的情况。这种分布式领导有一个积极的附带效应，因为它导致了整个公司的良好权力平衡，在这种情况下，国家组织和总部都没有主导作用。我乐观地认为，客观地说，最好的想法和人最终会在这种自我调节的过程中脱颖而出。
重点:经过两年的发展，你的新公司正经历艰难的重组阶段。你原来的团队和以前一样成功吗?还是你不得不改变他们?
莱茨勒:我们团队的任务没有改变。他们不应该削减成本;他们应该改进流程。HPO的目标不是削减成本，而是提高效率。修改流程会自动为公司节省开支，并带来改进——比如提高速度和生产率。不过，我们现在确实也需要在短期内削减成本。
重点:所以你打算给你的高绩效团队增加压力?
莱茨勒:是的，压力和要求当然在上升，因为现在流程改进和成本节约可能重叠。但我们的高绩效计划的结果将是一个更好的公司。削减成本本身不会对基本结构产生影响。这就是区别。
重点:在这一切中，客户在哪里?
莱茨勒:所有这些HPO流程都是从客户开始的。我们从那里开始，然后在整个公司往回走。hpo的主要目标是以客户为中心。
重点:你认为在哪些方面还有进一步增长的空间?有哪些新领域对你的顶级人才来说可能也会激发他们的动力?
莱茨勒:工业气体行业的好处是有无限多的应用，所以有创造力的头脑总能找到新东西。在我们的技术组合中，不缺乏领域——只要想想替代能源——未来有足够的空间来采用富有想象力的方法。
重点:在替代能源等大趋势方面，你们的研发结构是什么样的?
莱茨勒:有些事情需要集中处理。但是我们绝大多数的应用程序工程开发工作都是在现场与客户工程师一起进行的。我们目前正在大客户附近建立卓越中心。例如，谈到食品行业的气体使用，我们最重要的客户之一是麦当劳。开发和安装他们所谓的“食品应用程序”的团队，也是我们在这一领域的全球领导团队。例如，就是这个团队负责确保为中国客户提供类似的解决方案。我们把同样的原则应用到其他行业。在想法方面的重要输入通常来自我们在现场的人员。他们熟悉客户的要求，并对如何通过我们气体的新应用使客户的流程更加高效有想法。
重点:除了你们自己的研究活动外，林德是否也将高层人员委派到公司以外的团队中工作?
莱茨勒:是的，我们有。举几个例子，我们正在与戴姆勒公司合作，推动下一代汽车氢技术的发展，我们正在与莱茵集团合作，减少燃煤发电厂的二氧化碳排放。当然，这些人也是潜在的客户。
重点:你如何处理那些所谓的特立独行的人——那些你不想失去但又永远无法适应你的球队的顶级人才?
莱茨勒:如今，我们几乎没有这样的人。但即便如此，我们已经建立了我们所谓的专家职业轨迹。通过这种方式，我们可以支付给一个顶级专家的薪水，就像一个负责500人的经理一样。评估标准不是这些人承担了多少责任，而是他们的工作为公司增加了多少价值。就像我说的，我们现在已经建立了这个体系，但是它并没有像汽车工业那样被同等比例的人所接受，因为我们不生产那种意义上的产品;我们处理复杂和多方面的应用程序。
重点:林德和中行的整合现在完成了吗?
莱茨勒:那绝对是肯定的!到2008年底，我们已经实现了我们打算利用的协同效应，这也标志着文化整合过程的完成。一切都很顺利，现在一切都结束了。然后我们决定利用我们已经建立起来的势头，来推动我们高绩效组织的创建。这将推动我们在未来几年继续前进。一旦我们建立了HPO，我们将启动第三波浪潮，为我们自己打造一个独特的形象。我们已经可以想象，十年后，林德的面貌将大不相同。
重点:你对公司的愿景是什么?你将如何实现这个目标?
莱茨勒:我们的目标是通过创新、应用工程和有针对性地收购几家不直接参与气体行业的公司来增加我们的投资组合的销售和盈利潜力，此举旨在使我们与主要竞争对手区别开来。所有的气体生产商都生产氧气、氢气和氮气。我们出售的分子之间没有区别。我们不能为氢设计新的外观。决定性的USP只能在于创新和应用工程。我们的工程部门已经为我们提供了一定的竞争优势，提供了其他人无法比拟的技能。我们的根基是一家传统的德国工程公司，这种理念已经融入了我们的血液，我们当然会努力将其转化为收益。最重要的是，我们从来没有那样单一地关注股东价值。我认为我们在企业目标、员工利益和我们对所在地区、社区的责任之间取得了很好的平衡。
重点:沃尔夫冈·雷茨勒，谢谢你接受我们的采访。
沃尔夫冈·赖茨勒的采访是由(从l.)Gabriele Rohrl，亿康先达，慕尼黑，乌尔里克·默滕斯，焦点，和Jorg里特，亿康先达国际，柏林。
RESUMÉ沃尔夫冈·雷茨勒
沃尔夫冈·赖茨勒出生于1949年，在德国乌尔姆长大。他在慕尼黑学习经济学和工程学。在获得博士学位后，1976年，他在宝马开始了自己的职业生涯，在当时的董事长埃伯哈德·冯·库恩海姆(Eberhard von Kuenheim)的支持下，他在将长期以来相对较小的汽车制造商和摩托车制造商转变为以高性能豪华汽车闻名的全球品牌的发展中发挥了决定性作用。Reitzle从一个简单的制造技术专家开始，以创纪录的速度爬上了一个典型的汽车高管的职业阶梯。从1983年起，他临时负责研究和开发，并于1986年被任命为副董事会成员。一年后，他被任命为负责研发的执行董事，从那时起，人们普遍预计他将接替冯·库恩海姆担任董事长。然而，在福特公司两次将他排除在外，而选择了另一位高管后，雷茨勒跳槽到福特汽车公司(Ford Motor Co.)，担任福特高端品牌集团副总裁。三年后，他选择改变行业，加入资本货物制造商林德股份有限公司，担任执行董事会成员，负责企业发展和技术。六个月后，他被任命为董事长。2006年，他被选为“年度最佳经理”。 Wolfgang Reitzle is married to TV presenter Nina Ruge, and since Linde relocated its headquarters in 2007 he has taken up residence in Munich again. He loves skiing and is an accomplished golfer.
一个很酷的政变
林德集团由发明家和企业家卡尔·冯·林德创立。这位天才的工程师和制冷专家为现代制冷技术奠定了许多关键基础。林德成立于1879年，很快就成为欧洲制冷行业的领军企业。1895年，冯·林德(von Linde)首次提出了一种压缩空气液化的方法;这一过程为工业气体的生产打开了大门。与此同时，冯林德多元化经营，开始制造发动机，这一举措最终导致了叉车的生产和林德物料搬运部门的建立。
2003年，作为新任董事会主席，沃尔夫冈·赖茨勒(Wolfgang Reitzle)对整个集团进行了全面整容，旨在将业务重点重新放在气体和工程部门。制冷部门被剥离并出售，在后来的阶段，是材料处理部门(叉车和物流)。2006年，林德收购了英国工业气体公司BOC，成为全球领先的工业气体供应商。2008年，林德集团拥有近52,000名员工，净利润7.17亿欧元，销售额126.6亿欧元。在本财政年度的前9个月，尽管市场环境艰难，但销售额和利润有所下降，但营业利润率有所改善。
图片来源:rÜdiger nehmzow
