在短短几年的时间里，万达·拉帕钦斯基(Wanda Rapaczynski)将一份刚刚起步的报纸转变为波兰领先的媒体企业。如今，这位前心理学教授和银行家被广泛认为是欧洲最有影响力的企业领导人之一，她的公司Agora是业内管理最好的公司之一。
当旺达·拉帕钦斯基决定放弃在纽约花旗银行的稳定工作，搬到波兰，帮助羽翼未丰的Agora站稳脚跟时，她15岁的女儿大吃一惊:“妈妈，你一定疯了，”她说，“我们怎么谋生呢?“那就试一试吧，”对方回答。拉帕钦斯基说，这是她所有决定中典型的乐观和自信的混合。这种混合对她很有帮助。如今，Agora恢复了出色的两位数增长，是蓬勃发展的波兰经济中最成功的公司之一。
重点:拉帕钦斯基夫人，作为一家媒体集团的首席执行官你必须做出大量不同的决定。当你想到你个人做决定的方法时，你认为它更倾向于分析还是直觉?
万达Rapaczynski:首先，这对我来说是一个非常重要的区别，在生活中，当然在商业中，有两类问题:第一类是数学问题。他们只有一个唯一的正确答案。你分析问题，解决问题，得出正确答案。然后是选择——无论是投资某件事的决定，还是朝着某个方向发展的决定，还是关于对一个组织至关重要的人的决定。你做出选择，得到唯一的答案，而不是数学上正确的答案。在商业中，就像在生活中一样，大多数决策属于第二类。简单地说，如果结果是对的，那么他们就是对的。如果结果是错误的，那么回想起来，你就显得很愚蠢。这是我们通常会做的决定。分析当然很重要，但最多只能给你方向性的答案。 Sometimes it doesn’t give you any answers. So the way I approach the decision process is to say to myself: Do an analysis, but then you must have the courage to make a choice. And you have to have a sense of urgency about making that choice. I know many people who drag decisions out endlessly in the hope that the more they grind the data, the more likely it is that the answer will miraculously appear. Well, it won’t. And even if it does, it is usually a stupid answer.
重点:让我们来谈谈这种紧迫感:你怎么知道什么时候你已经做了足够的分析，是时候做出选择了?
Rapaczynski:你必须明白发生了什么。你必须了解风险，以及你是否能应对它们。因为如果你处理不了，那就别做决定。我做分析首先是为了了解风险——我自己公司内部的风险和外部的风险。然后，我会在自己的资源范围内寻找减少这些风险的方法，或者寻求额外的资源或转移它们。也就是说，我宁愿在竞争对手开始之前及时做出一个不成熟的决定，也不愿意在两年之后做出一个经过充分研究但毫无用处的决定。时机和紧迫感是极其重要的。我看到人们，甚至在我自己的组织中，都不愿意做出选择，希望如果给他们更多的时间，做出决定的需要就会消失。通常情况就是这样，因为到那时就太晚了。
“如果你是一个乐观的领导者，你的自信将永远具有传染性。”
重点:你是如何克服这些障碍的，无论是作为个人还是作为他人的榜样?或者换句话说，你认为果断的精髓是什么?
Rapaczynski:首先，你必须是个乐观主义者。你必须有信心，相信事情会好转。作为一个悲观主义者，你总是决定不做某事。但如果你是一个乐观的领导者，那么你的自信将永远具有传染性。人们会支持你，因为他们看到了这张笑脸，相信跳过20码宽的沟渠是小菜一碟。你只需要加速跳跃。组织会支持你，因为它开始相信这是可行的。而那些被认为可行的事情，总的来说，就是可行的。
重点:信心和风险之间的关系是什么?诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾经说过，人们往往对投资的积极结果过于自信，低估了参与的风险。
Rapaczynski:其实没那么简单。这是一个双峰分布。有些人倾向于看到消极的一面而不是积极的一面，有些人只看到积极的一面。我的观点是，为了领导一个组织并做出决策，你必须是一个风险乐观主义者;对你来说，好处要比坏处更明显。但这并不能阻止我因为不得不做的一些决定而失眠。但基本上我有信心，我所决定的是可行的。
重点:当你做决定时，你会考虑多远?
Rapaczynski:我可以很清楚地看到三年后的事情。我今天在细节上遇到了更多麻烦。我倾向于展望未来三到五年，我可以看到从现在到那时的路径。我只需要确定一个我想去的时间点。也许这也是经验的问题。
重点:你如何评价决策方面的经验?
Rapaczynski:经验有助于模仿、管理风险，从而增加管理成功。这就是经验的积极面。经验也会给你信心。它是知道:我去过那里，我看到了这个，我们能做到。经验还告诉我，每个人都会犯错误，错误过后还有生活，这是件好事。但经验也有消极的一面。它是阻碍你前进的态度的基础，比如“非我发明综合症”，或者是这样的陈述:“我们10年前尝试过这个，但没有用。”它夹住了年轻人想象力的翅膀。所以可能会出现经验太多的情况。
重点:你如何释放年轻人的想象力?
Rapaczynski:把权力下放给他们。在董事会上，我们只做重大的关键决定，而商业是每天一百万项决定的积累。所以我们给员工一定的决策空间，让他们去执行。
重点:在决策过程中，包括不同的观点，甚至可能是与你自己相反的观点，有多重要?
Rapaczynski:这是我生活中不可或缺的东西。我沉迷于向人们咨询。每个人都有某种心理结构——我擅长策略，不太擅长细节。所以，我需要有人来填补这个赤字。我特别喜欢和组织外的人商量，因为他们没有感情，而且有一定距离。他们不相信同样的幻影，并提供创造性的思维。我们这些在这里工作了很长时间的人现在是一个亲密的团队，我们表现出默认某些假设的症状，这些假设可能是错误的。
重点:先把所有团队流程放在一边，您通常必须做出最终决定并坚持它。那么，站在高处会孤独吗?
Rapaczynski:有多孤独取决于你作为一个组织的领导者。当然，这是有限度的。如果在某一时刻出现了意见分歧，必须有人插话说:“这就是我们要做的。”所以有孤独的时刻。当我们上市时，所有积极和消极的后果都在我的头上。事情很困难。就像很多人事决定都很困难一样。由于我的心理学背景，我经常被期望有x光视力和理解人。但我招聘的时间越长，对招聘流程就越不了解。当我要花15到20年才能确定一个人是否是真正的朋友时，我怎么能根据4个小时的会议来判断一个人?
重点:谈到决策的道德层面:作为一个在过去二三十年经历了如此巨大政治变革的国家的媒体行业领导者，您是否曾受到波兰政治建制派的挑战?
Rapaczynski:让我用一个古老的犹太笑话来回答这个问题。一个小男孩问他的爸爸:“爸爸，蛇有尾巴吗?”父亲回答:“完全是。”我们曾经被挑战过吗?独家。我们每天都有压力，我们有一些引人注目的问题，这些问题在议会调查中结束。现在我们正朝着一个非常糟糕的方向前进:政府已经拥有了接管公共媒体的工具，而且它不会就此止步。政府——最终的国会议员们——正在谈论政治的“非媒体化”。这将是一场漫长而艰苦的斗争。
重点:回顾Agora的历史——你将一份反对派报纸转变为媒体巨头——这个过程中最具挑战性的是什么?
Rapaczynski:我们没有转换任何东西;我们从零开始创办了一份报纸。但我们是和一群在被禁止的反对派中获得经验的人一起做的，这意味着一种非常特殊的经验，因为地下报纸不像商业报纸那样运作。所以最困难的事情就是把报纸当成生意来经营;教那些有着理想主义背景的人把它当成生意来经营。那时我们提出了这样一个论点:为了做好事，你必须做好。如果你想把狼关在门外，你就得把政客们关在门外。这意味着快速盈利，因为这是独立的唯一可能保证。
重点:这一切都必须如此迅速地发生，考虑到多个维度，小公司的决策过程与大公司集团的决策过程非常不同……
Rapaczynski:有大量的小决定要做，但都在一个特定的框架内。本报的使命——这是我们的核心业务——始终是最重要的。在业务方面，我们的工作主要集中在支持我们的使命所需的盈利能力上。这意味着财务纪律;这意味着我们要花很多精力发展广告，因为在1989年之前，我们这里没有媒体广告。我们必须从头开始。所以我们在培养销售技巧上投入了大量资金。直到今天，我们仍然是一个开放的学习系统。但由于报纸业务主要是地方性的，最多是全国性的，在某种程度上，它是没有竞争力的。所以我们向其他媒体公司寻求帮助。 We also made the decision early on to sell a small portion of the company to a strategic investor – for several reasons. The first reason was that we wanted someone as a friend who would scream very loudly if “they” suddenly put us in jail – just in case, because we were not sure how long the new freedoms were going to last. But we also wanted somebody with a lot of experience in the media sector. Another important set of decisions we made was to go public. We now have a broad ownership structure. Everybody in the company, for example, is basically a shareholder of the company.
重点:当你们从一个每个人都相互认识的家族型公司转变为一个巨大的公司时，你们在这个过程中做出了哪些关键的决定?
Rapaczynski:这家公司是由一群非常敬业的人建立起来的，他们每周7天，每天24小时工作。他们仍然留在公司，但随着公司的发展，家庭的感觉被规模打乱了。这没什么不寻常的。在某种程度上，我们仍然像家人一样的原因之一是我们把情感上的所有权用经济上的所有权来支持。我们决定让人们拥有公司的实际股份，或者有机会获得股份。这是一个相当独特的结构，外部的研究人员总是惊讶于这家公司和员工之间的纽带有多强。
“即使是艰难的决定也必须带着尊严和对他人的尊重来执行。”
重点:影响你做决定的主要价值观是什么?
Rapaczynski:我的最高权威是我的良心。我不想为自己感到羞耻，这意味着我永远不会做某些事情。撇开个人因素不谈，我相信，缺乏诚信可能会带来短期的好处，但从长远来看，这是失败的秘诀。然后我有一种执念:我不能容忍公司里任何人受到虐待。尊重他人是最重要的——不管他们在公司里做什么，也不管他们是谁。无论他们是食堂里的女士还是高级经理，都适用同样的规则。这并不意味着我不会解雇员工——如果他们不工作，我就会解雇他们。但即使是艰难的决定，也必须带着尊严和对他人的尊重来执行。
重点:你如何确保你的员工不仅接受你的决定，而且真的帮助推动他们前进?
Rapaczynski:为了影响别人，你必须与他们对话。所以我花了很多时间与我们的经理们在一起——与他们会面，发送信息，解释事情。这需要花费大量的时间和精力，但基于恐惧或盲目服从而下达指令是行不通的。一个组织可以破坏每一个它不喜欢或不理解的决定。如果我关心正在做的事情，我必须做步法。我必须意识到，我的成功或失败是在一个想法的执行中，而这不是我能控制的。它掌握在组织的手中。
“一个组织可以破坏每一个它不喜欢或不理解的决定。”
重点:所以，任何决定的成功与否都取决于你对人员的选择和执行阶段的准备情况。
Rapaczynski:正确的。归根结底，这与我的决定无关;重要的是组织如何执行它们——坚定地相信他们所做的事情是正确的，并且意识到，如果出了问题，他们知道在哪里以及如何补救。我们的人民有责任和权力做决定。它们是由结果来衡量的。尽管我们的共同价值观提供了框架，但如何实现这些结果取决于他们自己。除了我已经提到的价值观外，这些价值观还包括团结。例如，在经济衰退期间，我们没有加薪。没有人得到加薪，不管谁赚了钱，谁没有。
重点:当你招聘员工时，你如何快速评估这些创业技能?
Rapaczynski:我希望看到人们渴望前进。我想先看到你的雄心壮志。有些人就是喜欢把手伸到世界上——改变一些东西，让它们到处移动。我认为我们不应该鼓励人们承担他们不想承担的责任。那就是说服某人去做不合适的事。
重点:做决定的勇气是你可以学习的，还是你基因组成的一部分——你要么有，要么没有?
Rapaczynski:我认为这更多的是你个人性格和气质的问题。有时候，你一开始无法判断一个人是否有决策天赋，尤其是对那些在限制环境中长大的年轻人来说。必须把它们拿出来摇一摇，过一会儿你就能看见了。但根据我的经验，那些更被动的人——那些觉得世界在控制他们，而不是让他们自己控制世界的人——不会成为好的决策者。
重点:对你个人来说，你曾经做过的最具挑战性或最艰难的决定是什么?
Rapaczynski:我不知道。也许最艰难的决定还在我面前。有一件事是肯定的:在我的职业生涯中，我从未遇到过让我后悔的决定。我换过两次职业，也换过几次住处，我觉得这些决定都不难。我曾经有一位商学教授教授“创业”，但实际上那是一门关于如何接管公司的课程。他自己做过很多这样的杠杆式管理收购。有一天，我问他如何承受所有这些风险。他说:“我从不冒险。没有风险。我一直都知道这是一个万无一失的解决方案。” That is how I always felt with all my decisions. There is no risk.
重点:甚至没有过度自信的风险?
Rapaczynski:我更愿意称之为一点鲁莽，我认为这是企业生活中非常重要和积极的特征。你得有点鲁莽。
对Wanda Rapaczynski的采访由玛尔塔Kowalska-Marrodan华沙的亿康先达和汉堡的马格努斯·格拉夫·兰姆斯多夫。
万达Rapaczynski
旺达·拉帕钦斯基1947年出生在波兰，1968年，一场反犹运动开始后，旺达·拉帕钦斯基离开了她的祖国，这场运动激起了人们对少数幸存下来的波兰犹太人的怨恨，这些犹太人在纳粹的迫害中幸存了下来。1977年，她在纽约城市大学获得心理学博士学位，之后在耶鲁大学家庭电视研究和咨询中心从事研究并担任项目主任。1982年，她开始在耶鲁大学学习管理学课程，并于1984年获得硕士学位。随后，她加入了纽约花旗银行，并在接下来的8年里晋升为负责新产品的副总裁。拉帕钦斯基曾在电话中为波兰反对派报纸《选举报》(Gazeta Wyborcza)的运营团队提供咨询意见，并在自愿的基础上休假了两年。1992年，她辞去了花旗银行的工作，加入了该报最近成立的母公司Agora的管理委员会。1998年，她成为Agora的总裁。直到今天，这位非常成功、屡获殊荣的经理仍然坚持说，虽然她喜欢工作，而且努力工作，但她做的菜仍然比她管理的好得多。Wanda Rapaczynski已经离婚，有一个成年的女儿。
Agora SA，华沙/波兰从理想主义者到现实主义者
1989年，在反对派势力不断壮大的压力下，波兰领导人雅鲁泽尔斯基将军决定允许相对自由的选举，并授权为竞选活动出版一份反对派报纸。这标志着整个东欧集团的第一份合法独立日报《选举报》的诞生。著名的持不同政见者亚当·米奇尼克担任总编辑，前政治地下报纸编辑海伦娜·卢齐沃担任副主编。《Gazeta》迅速成为波兰最重要的政治力量，但为了与其内容的力量相匹配，该报需要强大的商业基础。带着这样的想法，1990年初，Luczywo向她的朋友Wanda Rapaczynski寻求帮助和建议。在拉帕钦斯基的领导下，Gazeta新成立的母公司Agora迅速成为该国领先的媒体集团。今天，除了它的旗舰《选举报》，该集团还拥有其他几家出版物，14家广播电台，以及在互联网、广告牌广告和有线电视上的活动。拉帕钦斯基从美国亚特兰大媒体公司Cox Enterprises Inc.获得了投资，并于1999年将公司上市。
图片来源:rÜdiger nehmzow
