Nestlé是一家全球积极营养、健康和健康集团，产品在几乎每个国家销售，在每个大陆生产，对它来说，多样性历来是一个关键话题。在接受THE FOCUS采访时，Nestlé的首席执行官保罗·布克描述了Nestlé如何利用其丰富的处理多样性的经验来帮助预测消费者需求的变化。
重点:Nestlé是世界上最大的食品和饮料集团，其产品销售到全球的每个角落。在其历史进程中，该公司不得不通过提供适当的产品和调整内部结构来适应其客户和市场的多样性。是否可以说，在多样性问题成为管理议程上的广泛话题之前，Nestlé就已经在努力解决这个问题了?
保罗•薄凯:是的，这是一个公平的评价。自近150年前成立以来，该公司一直是多元化的。首先，我们的总部设在瑞士，受到德国、法国和意大利等多种文化的影响。此外，Nestlé仅在第二年就扩张到了法国。这只是我们的跨国存在的开始，自那以后，我们的存在已发展到涵盖全球几乎所有国家。我不想显得自满，但我们并不只是在这些国家都有业务——如果我们对市场和客户没有真正的感觉，我们就不会如此成功。这种多样性一直延伸到公司的最高领导层:我们执行董事会的13名成员来自9个不同的国家。仅在我们的沃维总部，我们的员工就代表着大约100个国家。
重点:你认为这种多样性是一种企业价值，还是只是一种随着时间发展而形成的东西?
薄凯:不，这当然是一种价值，是我们的核心竞争力之一，也是一种竞争优势。事实上，我们在领导和管理原则中明确确立了对其他文化和传统的尊重和开放。
重点:这种多国籍意味着你在Nestlé不再需要考虑多样性和包容性了吗?到现在这些都是自然而然发生的，是公司DNA的一部分吗?或者近年来该公司在这个问题上的立场发生了变化吗?
薄凯:多样性和包容性是Nestlé一直感兴趣的话题。更有趣、也更重要的问题是，公司如何利用多元化创造价值和增长。现在，我们发现我们所了解的世界正处于历史性变革的边缘。新兴国家目前居住着世界人口的80%，它们已经有信心发展自己的动力和方向。他们不再视西方为唯一可以效仿的模式，而是有自己的想法和观点。西方思想将不再是决定我们和世界前进方向的主导力量。这也适用于西方的商业模式，它将越来越多地被许多不同的思维和经营方式所补充。新兴国家已经有了更高的增长率，未来我们将在那里创造越来越多的业务。这就是为什么Nestlé正在努力工作，让更多来自世界各地的人承担起责任。经验表明，为有才华的专业人士提供职业机会，无论他们的国籍，都能激励合适的人加入我们公司。 Our primary concern is not ensuring that the largest possible number of nationalities is represented in the Nestlé Group, but that different ways of thinking and/or ethnic perspectives are integrated and respected in all our decision-making processes.
重点:你是怎么做到的?
薄凯:通过问自己我们未来需要什么样的人才。在未来几年里，对于像Nestlé这样活跃的全球企业来说，哪些技能是重要的?处理来自新市场的创新的最佳方法是什么?我们如何确保西方主导的观念不会让我们对机遇视而不见?
重点:这在实践中是如何实现的呢?
薄凯:一方面，我们向这些新兴国家派遣了来自不同国籍的有前途的经理人。但我们最需要的是当地人才——对每个地方的心态有深刻理解的人，对街上的行人及其消费习惯和偏好有感觉的人。西方商学院的MBA学位不一定对你有帮助。新兴国家的消费部门也在发生变化。我们看到了所谓的“新兴消费者”。以前因为勉强维持生计而被公司忽视的人群，现在正慢慢开始从本国日益繁荣的经济中受益。不用说，他们的喜好和手段与工业化国家的消费者有很大的不同。这是一种社会多样性，我们需要提供相应的产品。所以我们需要对社会不同阶层的喜好和厌恶有详细了解的人。
重点:据说Nestlé有很强的企业文化。你们的许多经理的整个职业生涯都是在集团度过的。这种程度的企业社会化难道不会导致某种程度的一致性吗?你如何让你的员工对进步和变化保持开放的心态?
薄凯:我们确实有强大的文化，但就像我说的，多样性和包容性是其中重要的部分。例如，看看我们是如何处理合作和收购的。
我们最近与一家中国公司建立了合作关系，这家糖果制造商有24000名员工。我们将在创始人家族的帮助下继续经营这家公司。我们愿意向中国合作伙伴学习。毕竟，他们比任何外来者都更了解自己的国内市场。这就是我们对包容的理解——包容这个公司的活力。这是我们通常处理合作和收购的方式。如果一家公司很成功，更换管理层是错误的。我们还确保我们的目标和更重要的价值观是一致的，因为拥抱多样性的一部分是确保来自独立部门的员工和经理感觉自己是Nestlé集团的一部分。我们的文化是把我们团结在一起的粘合剂。其核心是对我们所做一切的质量的持续热情。 That may not sound particularly original, but we pursue this value so explicitly and persistently that every one of our employees understands what it means to their daily work.
重点:你提到要尊重其他文化。这是如何反映在公司的日常业务中?
薄凯:以我们的公司业务原则为例。它们是我们整个集团业务实践的基础，我们已将它们翻译成50多种语言。当然，我们本可以让英语成为我们的“官方”语言，就像许多其他活跃在全球的公司所做的那样。然而，翻译工作不仅仅是对其他语言和文化的尊重，我们想要传达我们认为对每一位员工都很重要的价值观和实践。使用他们的母语是第一步。
重点:你们正确地表达了对Nestlé悠久的多样性传统和经验的自豪感。然而，当谈到性别平衡时，四年前你说Nestlé并不比大多数其他公司更好或更差。你如何解释你长期以来对多样性这方面的忽视?
薄凯也许我们真的有点落后于社会变化的趋势。就在几十年前，除非经济状况需要，女性外出工作是极不寻常的。在这方面，我们已经看到了根本性的变化。首先，今天许多国家都有一批受过良好教育、有才华、有抱负的女性，但商业世界在很大程度上仍然由男性制定的规则管理。很长一段时间，Nestlé也是一个男人的世界。Nestlé不仅没有充分利用我们可能获得的所有人才。其次，我们75%到80%的产品是由女性购买的——她们是每天决定是否购买Nestlé产品的人。所以最重要的是，我们应该倾听这些客户的声音。还有谁能比其他女性更了解女性客户的动机呢?这就引出了关于更好的性别平衡的第三个理由，我认为这可能是最重要的一个。 We have often lacked a feminine perspective in our thinking. I firmly believe that different ways of thinking complement each other and lead to better decisions. Achieving this kind of complementary thinking and raising awareness about its importance is the secret of every successful diversity and inclusion initiative. Gender Balance simply makes business sense.
重点:那么，如何吸引更多女性访问Nestlé呢?
薄凯:在我们的性别平衡战略中，我们认为不应该要求女性像男性一样思考和行动，这是非常重要的。他们应该被允许——鼓励——像女人一样思考和行动。关键的一步是让工作和家庭更容易结合起来。这包括为父母提供灵活的工作时间模式，获得儿童看护，了解并非所有职业都是线性的，以及像在最后一分钟提供购物服务并在办公室送货这样的小事。这方面的另一项举措是我们与其他国际公司建立的网络，称为国际双职业网络。Nestlé和这些公司的管理职位总是经常需要调动和国际分配。在双方都在追求事业的家庭中，几乎总是很难同步实现这两种职业发展。现在我们积极提供协助。
重点:如今，公司员工中女性的比例是多少?管理层中女性的比例又是多少?
薄凯:我不相信数字和百分比是真正多样性的反映。我强烈反对设定配额的想法。相反，我认为我们应该鼓励自然性别平衡的发展。这可能意味着在一个领域有30%的女性，而在另一个领域有超过80%的女性。
重点:为了实现这种性别平衡，Nestlé在多样性的其他方面有经验，这有帮助吗?
薄凯:是也不是。正如我所说的，从本质上讲，我们对国家多样性持开放态度，但在实现性别多样性方面并不成功。所以很明显有些地方不对劲;我们有个盲点。我们没有正确的内部态度，也没有提供鼓励女性在我们的劳动力中占更高比例的条件，尤其是在管理岗位上。我已经描述了一些我们已经采取的使管理家庭和事业更容易的具体步骤，但我认为在公司内部建立正确的心态更重要。
重点:你做了什么来解决这个问题?
薄凯:从董事会层面开始，我们已经让高管们意识到实现良好性别平衡的经济重要性和必要性。我们不能忽视全球一半的人才库而不产生长期的负面影响。与其他公司不同的是，我们没有让性别平衡成为一个“女性问题”，因为其他公司在自己的、往往是孤立的网络中指导少数女性高管。我们已经做出了一致的努力，让我们所有的高管都参与进来——其中大多数仍然是男性。执行局每一位成员都与其直接下属举行讲习班，为其单位制定性别多样化行动计划。我们强调了一点，没有给他们预先设定的目标。这不仅使我们所有的高管都加入了我们的团队，而且还减少了对这个问题的阻力。因此，我们认为，参与和说服比自上而下实施严格的规则更有效。在我们看来，这是让整个公司相信性别多元化的社会重要性和优势的最好方式。
重点:你怎么知道你已经成功地说服了你的高管们让更多的女性加入董事会——也让她们进入管理岗位——还是她们只是口头上同意这个想法?
薄凯:当然，我们有一整套的工具来衡量成功。例如，我们定义了我们的人才库，并决定了它包括了多少总体和不同级别的女性。我们关注我们市场执行董事会的组成，以及在替换和继任计划中有多少女性。我们可以在短期内提拔哪些女性经理?我们性别平衡战略的经验法则是，每个继任计划都应该包括至少一名女性候选人。如果我们看到没有取得进展，我们就会找出障碍，并努力消除它们。
重点:Nestlé对性别多元化的承诺是否促成了任命具有菲律宾和中国血统的美国人、沃尔玛前副总裁万玲•马泰罗为Nestlé的首席财务官?
薄凯:马尔泰罗的性别在她的选择中完全没有影响。这并没有对她有利或不利——她只是在各个方面都是这个职位的最佳候选人。我们根据他们的影响力和影响力来挑选高管;在他们的人格上，他们所有的复杂性和互补的力量。
重点:尽管多元化有很多好处，但一个国际公司也需要一定程度的一致性。但是，是否有可能用与美国经理人一样的标准来评判中国经理人?
薄凯:无论你走到哪里，优秀和成功的领导的本质基本上都是一样的——它需要一个对环境敏感的人，能够以明确的目标有效地领导一个团队。也就是说，只有少数的领导者能够普遍运用这些才能，无论在哪里都能成功。我们经常发现，一些管理者在特定的环境中是有效的，而另一些则不是。这正是我们必须认识到的——领导标准可能因地而异。这就是为什么我们在总部需要尽可能多的多样性的原因之一——人们理解不同市场的细微差别，因此能够判断当地管理层是否采取了正确的方法。
重点:你是否也会根据高管们为促进公司内部多元化所做的贡献来评估他们的表现?
薄凯:是的，这确实在晋升决策中起着作用。但是，我们不能只看数字，还要看它们是如何影响事件的。我们指向一个特定的方向，然后根据一系列标准来评估每位高管的进展，其中之一就是多样性和包容性。我不相信对每一种可能的情况都进行严格规定的过度监管方法。我更喜欢创造态度和方法，并提供工具和方法，使人们能够积极地实现他们的目标。
重点:你认为Nestlé在未来会面临什么样的挑战和障碍?
薄凯:对我们乃至所有公司来说，最大的挑战是不要忽视真正重要的东西。在Nestlé网站上不是这样，但是在这个特殊的时刻，健全的公司治理的原则经常被忽视，以支持短视的决定。全球金融危机无疑助长了这种趋势。但重要的是，Nestlé应该保持它的全球视野，即使在困难的情况下。我们的公司代表着最高的质量标准和满足世界各地多样化需求的良好产品，这是我们必须继续提供的。我们还必须不断问自己，我们是否有正确的领导来完成这一目标。但我认为我们已经创造了正确的环境，我们有一个共同的目标，即多样性和包容性，我们都在为之努力。
重点:你怎么知道你什么时候到了?
薄凯:你永远也到不了那里。这有点像骑自行车:你必须不停地移动以保持平衡。
从左至右:Jean-Marc Duvoisin，全球人力资源主管，Nestlé劳伦斯Monnery，亿康先达，伦敦，保罗·薄凯，迪克·巴顿，亿康先达，波士顿，和托马斯F. Allgäuer， Egon Zehnder，日内瓦。
保罗•薄凯
Paul Bulcke是比利时公民，出生于1954年，学习商业工程和管理。在做了两年的金融分析师之后，25岁的他来到了Nestlé。在秘鲁、厄瓜多尔和智利担任过许多营销和管理职位以及一些运营职能之后，1996年，薄凯前往葡萄牙担任了他的第一个国家业务负责人的职位。乐动app下载1998年，他成为捷克和斯洛伐克市场主管。2000年秋天，他被委托管理Nestlé的第三大重要市场——德国，在那里他成功地实现了转型。随后，他负责北美和南美市场。在薄凯的领导下，这些地区成为集团销售和利润最高的地区。2008年4月，在Nestlé集团工作了近30年的Paul Bulcke被任命为首席执行官。他和他的妻子Marilène有两个儿子和一个女儿，四个孙子。薄凯喜欢和家人在一起，打高尔夫球，听古典音乐，坐飞机。 He speaks six languages fluently.
雀巢公司
总部位于瑞士沃维，是世界领先的营养、保健和健康公司。2011年Nestlé集团的销售额为836亿瑞士法郎，净利润为95亿瑞士法郎，在拉丁美洲和亚洲的增长速度达到两位数。Nestlé在83个国家拥有461个生产基地，拥有超过33万名员工。1867年，公司创始人亨利Nestlé成功地制造出一种可以喂给婴儿的可溶性奶粉。今天，Nestlé是全球领先的产品类别，如可溶性咖啡，婴儿营养，瓶装水，炼乳和淡奶，冰淇淋，以及巧克力和麦芽饮料和烹饪。该集团也是宠物护理领域的联合领导者。另外，还持有化妆品集团“L 'Oréal”30%左右的股份。
摄影:Peter rigaud