早在20世纪90年代中期，美国人本·利普斯(Ben Lipps)就与当时德国医疗技术公司费森尤斯(Fresenius)的首席执行官盖德·克里克(Gerd Krick)合作，冒险进行收购，为费森尤斯成为全球领先的透析产品和服务提供商奠定了基础。在接受THE FOCUS采访时，现任费森尤斯医疗集团(Fresenius Medical Care, FMC)管理委员会主席的利普斯描述了他必须克服的障碍，以实现致力于医疗保健的整合企业集团的概念。
重点:我们的主题是韧性，那么韧性对你来说意味着什么?它在你的职业生涯中扮演了什么角色?
本lipp:在我看来，韧性不仅意味着能够度过危机，还意味着在面对各种障碍时坚持不懈。回顾过去，很明显，从我职业生涯的开始，适应力就很重要。60年代中期，当我从大学毕业时，生物工程才刚刚起步。当时，研究和开发工作集中在三个器官上，即人造心脏、人造肺和人造肾脏。我们和几个同事一起研究人造肾脏。我们测试了用于透析的新材料。这是迫切需要的，因为在当时，由于透析期间必须从体内抽出大量血液，只有几千名患者能在治疗中存活下来。我们希望能够通过使用20世纪40年代开发的中空纤维来帮助更多的人。这些纤维就像天然肾元一样工作，肾元是肾脏的基本单位，在透析期间减少了体外的血液启动量。
重点:你从哪里获得资金?让科学家和商界人士相信你的想法容易吗?还是你很难找到支持者?
lipp:政府有研究经费，但有限。陶氏化学公司有兴趣开发基于中空纤维概念的产品，但由于当时接受血液透析治疗的患者数量有限，无法证明所需的开发费用是合理的。像往常一样，我们需要争取资源，我们不会放弃——我们从政府和陶氏化学的支持中获得了1000万美元的资金，我们聘请了一个团队，扩大了我们的开发。我们使用中空纤维技术，从事不同的项目，如开发电动汽车电池，海水淡化设备，当然还有人造肾脏。
重点:但多亏了你的韧性，你才得以继续实现自己的想法……
lipp:这是正确的。又过了三年，我们才开始将我们的第一个用于透析的人造中空纤维膜透析器商业化——那是在1969年。与此同时，我们还必须解决其他问题，比如如何防止患者的血液凝结。每次我们的实验失败时，我们都能从与需要这种设备来维持生命的病人的接触中得到启发。
重点:所以你有个任务…
lipp:是的，我觉得你需要一个任务。如果你很有韧性，但不知道为什么或为什么，你通常会以失败告终。
重点:考虑到你必须克服的所有挫折，面对一次又一次的失败，你是如何保持动力的?
lipp:事实上，这对我们来说很容易保持动力。我们所要做的就是去一家诊所，看看现有的治疗方法对病人有多糟糕，他们被连接在巨大的机器上，当时仍然会导致大量失血。此外，医疗机构非常清楚——不像健康行业——如果我们能够解决设计问题，就会有很大的需求。
重点:是同样的经历让你不仅提供设备，还开始治疗病人吗?
lipp:不直接。对患者的好处很快变得显而易见，很快美国和日本的医生都对我们的设备非常感兴趣。现在有了一条明确的途径来延长肾功能丧失的透析患者的生命。乐动app下载当时缺乏经济支持来帮助患者支付透析费用。然而，医疗保险从1972年开始覆盖美国的患者。仅在美国，今天就有近40万所谓的晚期肾衰竭患者依赖透析治疗。
重点:你是如何应对这种情况以及竞争环境的变化的?
lipp:如果你突然提供了一些革命性的东西，每个人都想要它。我们不需要商业计划，因为市场已经从我们手中抢走了透析器。然而，到了80年代，当我们与费森尤斯合作时，关注成本变得越来越重要。当时的问题都是关于技术改进——典型的工程问题。在90年代，市场变得拥挤，我们决定也进入服务领域，因为产品只占收入的15%，而服务占85%。大约在同一时间，我们最大的美国客户，国家医疗保健，成为可用的，因为NMC的母公司选择剥离透析部门，由于他们与美国政府的问题。这为我们的产品业务之外的拓展创造了机会，也为透析服务提供了机会。这导致我们在1996年与NMC合并，随后创建了费森尤斯医疗保健公司。
重点:但这并没有解决NMC的问题…
lipp:不，事实上，NMC受到了大规模的攻击，有一段时间甚至面临着被法院命令关闭的危险。当局调查了我们所有参与透析的公司和实验室的做法。总之，我们进入服务行业和正在进行的调查为我们创造了一个双重学习曲线，让我们至少在四年里保持警惕。今天的成果包括FMC的一个强有力的合规计划。这次经历也让我们更加意识到产品和服务都需要高质量。我们开发了一个质量预警系统，以确保任何类型的质量问题——一旦发生——都能被发现、识别和尽早解决，以最大限度地减少对客户和患者的影响。
重点:你被认为是收购NMC的幕后主使，毕竟当时NMC的规模比费森尤斯大得多。你个人是如何应对这个挑战的?
lipp:这真的是一个独特的情况。正如我所说，这个问题花了四年时间才解决，对我个人来说，那是我整个职业生涯中最艰难的时期，因为我没有任何处理这种情况的经验。但我们度过了难关，成功地完成了合并。它成功的原因之一是我们依赖于现有的当地管理。这也是我对所有国际收购的建议:与当地管理层合作，获得他们的支持，因为他们了解当地业务的来龙去脉。
重点:身处医疗保健行业这样一个敏感的行业，对企业价值观的要求肯定很高。
lipp:这完全正确。但我认为每一个人力密集型企业都是如此，因为当很多人参与时，错误就会发生。我们的企业理念是以非常道德和开放的方式对待我们的客户和我们的员工。我们有自己的内部审计，我们有自己的合规计划——事实上，我们是德国第一家有专门负责合规问题的董事会成员的公司。如果我们发现了错误，我们会认真对待，并努力找到解决方案。
重点:把这些教训灌输到你的人民的思想中很难吗?
lipp:不，因为透析技术人员和护士每周会见病人三次，非常了解病人和他们的家人，并倾向于与他们产生共鸣。考虑到这一点，你可以想象，我们的员工可能更容易认同我们的使命。我们的员工还可以在热线上分享任何改进的想法，热线每天24小时向他们开放。我们的员工对他们所服务的病人和彼此都非常忠诚。
重点:这也适用于你们的高管吗?
lipp:有趣的是，我们几乎所有的高管都来自透析行业。是的，我们希望为我们的利益相关者创造利润，但不能以牺牲我们产品和服务的质量为代价。我们所有的管理人员都有足够的经验来迅速意识到某件事是否是一个好主意。我相信，这种多年来的连续性和奉献精神是我们在全球行业中排名第一的原因。
重点:那么，还有什么其他原因能让你们保持强劲的竞争地位呢?
lipp:我们产品和服务的垂直整合，以及我们巨大的市场份额，意味着我们可以在自己的诊所研究创新的新产品和疗法。如果我们的员工、相关的医生和我们治疗的患者认可这些创新，我们有信心知道这些创新会成功。我们在新产品上有95%的成功率，这是我们的竞争对手无法比拟的，因为他们没有垂直整合。当然，他们都做市场和实地研究，但这与让自己的人批判性地审视新产品并告诉你他们的想法是不一样的。世界各地的卫生保健系统都在寻求提高卫生保健服务的效率。在终末期肾病治疗领域的垂直整合有助于FMC在许多方面进行创新。这包括15年前对整体疾病管理的思考。我也在这种长期思考中看到了一种弹性。
重点:这也会给你更多的财务自由。
lipp:在某些方面，是的，但我们不这么认为。我们从来没有利用竞争对手的问题来提高价格。我们自然提高了产能，销售了更多的机器，最终占据了90%的市场份额。我们在定价方面的克制为我们赢得了信誉，尤其是在医疗保健政策制定者那里。这就是为什么我们的下一步是弥合医生和付款人之间的差距，并帮助协调更大的图景。
重点:作为一家上市公司，你怎么能有这么长远的眼光呢?
lipp:我加入费森尤斯的原因之一是，由于其独特的结构，它提供了长期的稳定性，但有短期的目标和目标。也许我们可以投机地在短期内扩大我们的利润，但这将损害我们在政府、付款人和客户中的地位。在那些还负担不起我们技术的国家，我们向他们提供设备，因为我们明白新兴市场的重要性。此外，随着人口老龄化，肾脏疾病变得越来越普遍，我们已经知道，从现在开始的十年里，我们需要治疗的患者大约是现在的两倍。这为增长和创新留下了巨大的空间。
重点:成功滋生自满。你如何让你的组织和员工专注于创新?
lipp:我相信一切都取决于高层管理和他们与公司其他部门的沟通。如果高管们沾沾自喜，它就会蔓延。相反，如果管理层通过他们的行动设定了正确的基调，动机和自满就可以得到控制。
重点:这就够了?
lipp:差不多。如果我们的前200名员工没有动力，那将是毁灭性的。就像我说的，我们最大的优势是，当我们走进透析诊所和病人见面时，我们会不由自主地受到激励。
“我们最大的优势是，当我们去见病人时，我们会不由自主地受到激励。”
重点:在挑选和培养公司最优秀的200名员工时，你的重点是什么?弹性是关键的质量标准吗?
lipp:当我们雇佣员工时，我们确保他们是表现最好的人，并且已经多次证明了他们的能力。他们可能天生就有韧性。我们也需要特定的技能，但大多数情况下，我们在内部高管中培养这些技能。
重点:有时候跳出框框，引入新鲜的想法不是很重要吗?
lipp:我们的问题不是缺乏想法。真正重要的是要有一个计划并付诸实施。我们的业务取决于许多因素;其中最重要的是医疗政策。如果我们想要实施一些新的东西，比如针对透析患者的综合医疗保健系统，我们可能需要雇用具有特定技能的特定员工来补充我们的内部员工。这就需要弹性，以推动最能服务支付者和患者的政策。
重点:在公司发展的过程中，你如何保持企业精神和文化?
lipp:我们有一个高度分散的组织，因为每个区域市场都有独特的需求。当然，我们都有相同的基础，因为我们治疗同样的疾病，许多国家现在正朝着类似的支付结构发展。我们的前200名经理几乎都在我们公司工作了10年以上。虽然我们的公司因为纵向整合而非常复杂，每个部门的负责人可以说都是他所在地区的首席执行官，但我们都有一个共同的使命，那就是为患者和我们的利益相关者做最好的事情。
未来，我们三分之二的收入将来自服务，但我们绝不能忽视产品的质量。我相信，我们对质量的关注和一流产品与优质服务相结合的承诺和坚持将继续推动我们的成功。
重点:你个人会向你的组织发出什么样的信号?你认为你的员工从高层那里得到了什么信息?
lipp:FMC的整个高层管理人员对他们和公司正在做的事情充满热情。这种态度是明确的，具有传染性的。
重点:您曾经说过，您成功地结合了德国人和美国人的优点。你这话是什么意思?
lipp:德国关注的是长期目标，而美国人更倾向于短期目标。通过平衡这两种趋势，我们达到了一种非常有竞争力的平衡。此外，Else Kröner基金会的医疗保健观点的稳定性和长期影响也得到了极大的赞赏。
重点:关于风险和恢复力之间的联系，已经有很多论述。你对风险的基本态度是什么?
lipp:在我看来，你必须准备好承担风险，为失败承担责任，同时决心为有价值的事业重新振作起来。弹性真的是一个很好的描述属性-成功的有价值的任务。
重点:费森尤斯的下一代经理人需要什么样的性格特质?
lipp:FMC的下一代将由经验丰富的经理组成，他们具有我们今天拥有的同样的特质和弹性。我很高兴我们拥有培养下一代经理人的内部人才。我的继任者赖斯·鲍威尔(Rice Powell)在公司成长，现在已经是副董事长。我相信，他将成功地面对未来需要韧性的类似风险。赖斯在费森尤斯医疗保健公司工作多年，取得了巨大的成功，他将胜任这一任务。
重点:在FMC，你是否曾经在感觉一切都过于顺利的时候，故意发起转折点?
lipp:也许不是故意的。总是有机会来改善我们的公司，我们的本性就是抓住这些机会。我们都有销售经验，正如你所知，在完成一笔交易后，优秀的销售人员就会开始寻找下一个挑战。他们也习惯了被拒绝。平均来说，每一笔销售需要10个联系人，所以你知道你会被拒绝9次。这培养了个人不断反弹的韧性，以及下次做得更好的决心。
重点:你不担心国家医疗保健系统的计划削减吗?
lipp:一点也不——他们实际上会帮助我们。医疗保健系统的成本危机是我们以更有效的方式提供更优质服务的机会。这就是综合模式的优势所在。尽管早期受到了批评，但我们并没有改变所选择的模式，这一事实终于得到了回报。
重点:你提到了新兴市场，比如开拓中国这个巨大的市场，肯定会有巨大的增长机会，还是会有太多的障碍?
lipp:据预测，大约十年后，中国将成为世界上透析患者最多的国家。我们在中国有许多成功的项目，是血液透析产品的领先供应商。我们今天在终末期肾病(ESRD)综合护理方法方面所获得的经验，将在十年后对中国政府具有不可估量的价值。此外，印度和俄罗斯等国家也是潜在的有吸引力的市场。稳定的偿付制度是我们开始在任何国家进行大规模投资的先决条件。
重点:我们可以以一个私人问题来结束吗?你现在70岁了，但仍然充满活力和想法;你的秘诀是什么?
lipp:我在中西部的一个农场长大，六岁的时候就开始照顾家里的事情了。然后当我上高中的时候，我突然发现自己管理着整个农场。我一直很享受工作、承担责任和取得成功。我想你可以称之为我的秘密。
本·j·利普斯的采访由(左起)主持泽维尔勒罗伊，亿康先达，巴黎，和弗里德里希·库恩，亿康先达，柏林。
RESUMÉ本·利普斯
本·利普斯出生于1940年，在美国中西部的一个乡村小镇长大。1962年，他毕业于化学工程专业，随后在马萨诸塞州剑桥市著名的麻省理工学院(MIT)完成了博士学位。随后，他继续领导陶氏化学公司的研究团队，并在20世纪60年代末开发了第一个用于透析设备的人造中空纤维膜。当后续项目被取消时，利普斯决定和他的团队一起创业。1985年，他进入德国医疗保健集团费森尤斯的美国子公司，担任费森尤斯美国公司首席执行官，直到1996年。1996年，他与Gerd Krick(当时的费森尤斯公司首席执行官，现任监事会主席，被利普斯誉为杰出的战略家)一起建立了对国家医疗保健公司(NMC)的收购计划。利普斯预计，该交易将在当地进行复杂的谈判。他执掌北美新成立的费森尤斯医疗，并自1999年以来一直担任FMC的董事长兼首席执行官。利普斯住在美国，在那里他成功地管理着公司。他最近将原定于2011年到期的合同延长至2012年底。 His designated successor Rice Powell is currently working alongside him as deputy CEO.
费森尤斯医疗鲱鱼吃鲨鱼
费森尤斯医疗(FMC)是全球领先的透析产品和服务供应商。其母公司费森尤斯(Fresenius SE)持有约36%的公司普通股和超过50%的投票权。反过来，母公司58%的股份由Else Kröner基金会持有，因此，从最广泛的意义上讲，仍然由创始家族拥有。Else Kröner是药剂师和公司创始人爱德华费森尤斯(Eduard Fresenius)的养女，于20世纪60年代进入透析设备分销领域。从1979年起，公司开发了自己的透析设备，并发展成为全球市场的领导者。费森尤斯(Fresenius)当时是一家上市公司，在一场壮观的收购战之后，费森尤斯在第一位非家族首席执行官Gerd Krick的管理下，与全球最大的透析诊所运营商国家医疗(NMC)合并，将该业务与其自己的透析技术部门合并。就营收而言，NMC远高于其新母公司，引发了诸如“鲱鱼吃鲨鱼!”在金融媒体上。1996年FMC成立为一家独立的公司。2009年的销售额增长了6%，达到113亿美元。FMC目前在其全球2,553个透析诊所网络中治疗超过195,000名患者。
图片来源:rÜdiger nehmzow
