心与心
非营利组织需要调整他们的战略和结构。
非营利部门是国际经济的重要组成部分，并在不断发展。然而，许多慈善组织正面临着重大挑战。它们已经从当地社团过渡到国际企业，现在面临着日益激烈的资金竞争，迫使它们改变战略，采用更有效的管理结构。
非营利部门的经济重要性常常被公众所忽视。在一些国家，如德国，主要的非营利组织(NPOs)雇用的人员比最大的工业公司更多。但是，虽然非营利组织确实从公众的慷慨捐赠中获利，但这并不意味着他们享受着无忧无虑的生活。
非营利组织的大幅增长以及对捐款和政府资助的竞争加剧，使其面临重大挑战。作为回应，这些组织努力调整他们的战略，优化他们的管理结构。越来越多的本国专业人员将其人才管理方法专业化;在招聘和管理人员的专业发展中，他们现在一直以特定的管理能力为目标，这在非营利部门是至关重要的。
在接下来的文章中，我们将通过国际SOS儿童村(所有SOS儿童村协会的伞型组织)和拯救儿童联盟的案例研究，来探讨当前非营利组织面临的最重大挑战，以证明哪些解决方案在实践中是可行的。亿康先达曾担任这两个组织的顾问。然后，我们看看非营利组织高层管理人员面临的需求，并研究慈善机构如何使他们的人才管理专业化。
SOS Kinderdorf总部设在奥地利，由赫尔曼·格迈纳于1949年创立。他的主要目标是建立家庭式的结构，使每个孩子都能感到安全，并减轻第二次世界大战后许多孤儿的痛苦，从而为世界和平奠定基础。今天，这些目标比以往任何时候都更加紧迫。在世界各地，大约有1.45亿儿童生活在没有父母支持的环境中。so儿童村在过去的几年里有了显著的发展。目前，该公司在132个国家拥有约3万名员工，为100多万人提供支持。
拯救儿童联盟也是一个儿童援助组织，与SOS儿童村的目标相似。该组织于1919年由来自英国的教师兼护士Eglantyne Jebb创立。今天，拯救儿童会在120个国家开展项目，帮助儿童及其家庭，改善他们的生活条件。该联盟雇佣了大约1.5万人。
战略挑战
非营利组织面临的最重要的战略挑战是日益激烈的资金竞争。为了在这种环境中生存，企业需要开发一个独特的卖点。他们不仅要将自己与已有的竞争对手区别开来，还要面对企业社会责任(CSR)倡议、行业协会和政府社会运动等形式的新竞争。这些团体正在侵占原先本国专业组织的领域- -生态、儿童保护、可持续性、救灾- -并正在吸引大量资金。“过去的生活要轻松得多，”国际拯救儿童联盟秘书长夏洛特·佩特里·戈尼茨卡说。“过去，这个行业的竞争不像现在这样激烈，非政府组织从希望取得可衡量成果和全面问责的捐助者那里争夺资金。”
捐赠者需要有令人信服的论据才能说服他们把钱交给非营利组织。组织从哪里开始使自己从竞争中脱颖而出?重要的战略要点可能包括有效利用捐赠、公认的专门知识、方案的寿命、国际活动网络以及明确和透明的定位。
另一项战略挑战是与许多关键决策者和意见领袖建立和保持密切关系。这就要求所有外部通信活动建立紧密的网络。与媒体和公众的专业合作对本国专业人员的成功至关重要。它们还必须确保最大程度的透明度和对适用标准的最高遵守程度- -由于最近发生了涉及滥用捐款的丑闻，可核查和公认的信誉和可信度已成为它们成功的关键标准。
SOS儿童村组织进行了战略上的重新定位，将其服务集中在三个国际领域。它的核心能力一直是为困难环境中的儿童提供家庭般的环境。由此产生了家庭支持计划，旨在加强现有的家庭结构，使儿童在安全的关系中成长。第三项服务是儿童宣传，这也反映了本组织的成立原则和基本使命。SOS儿童村战略转型的一个重要方面是将SOS儿童村定位为一个全球品牌。此外，必须利用最佳做法使地方努力全球化，并必须建立国际质量标准。
结构性挑战
非营利组织在许多层面上都面临着重大的结构性和组织性挑战。一旦达到一定规模，anNPO就无法避免建立现代的组织结构和流程。必须建立明确的决策过程和结构以及不同职能之间的明确界限。乐动app下载在日常工作中，非营利组织往往需要快速决策。因此，短期决策路径是必要的。
20世纪90年代末，拯救儿童联盟不得不从根本上改变其组织结构，随着时间的推移，该组织已经变得笨拙不堪。第二次世界大战后，它分裂成多个自主运作的国家组织，很少协调各自的工作。在1980年代和1990年代，28个国家组织的规模和影响力都有所增长，但它们的增长基本上是并行的，在总体层面几乎没有取得什么成就。这导致了效率低下。作为回应，在20世纪90年代末，一项名为“统一存在”的计划开始实施，以协调国家成员的活动。
以SOS儿童村为例，全球扩张导致了结构调整的需要。过去，这个援助组织的长处之一一直是查明儿童的需要，并在当地条件下努力满足这些需要。然而，在一个全球性的组织中，这些地方的优势必须通过全球性的结构来加强，因为这是利用协同效应和最大化效率的唯一途径。
在亿康先达的支持下，建立了一个矩阵组织，国际SOS儿童村作为全球服务中心。其核心功能是全球项乐动app下载目管理、人力资源管理、沟通管理和全球筹资。这种结构转变的主要挑战是准确界定地方和全球责任。必须分配能力并建立接口管理。
文化转型
NPO员工通常对他们的组织有重大的情感承诺。然而，他们的热情和动机有时会损害组织的速度、效率、公众形象和行动能力。Charlotte Petri Gornitzka强调，挑战在于平衡热情和慈善与效率和绩效管理之间的关系。在与商业和政治部门的合作中，本国专业人员还必须找到一种可持续的沟通手段。从一个行动团体或公民倡议发展成为一个公认的对话与合作伙伴，是许多非营利组织面临的最大文化挑战。
SOS儿童村面临的任务是从进化的等级结构过渡到团队文化。为了解决这一挑战，SOS儿童村国际组织成立了一个十人总秘书处。在这种模式下，团队的每个成员负责一个全局的操作区域。下一步是建立一种文化，在这种文化中，独立决策——与全球和当地管理层积极达成一致——成为例行公事。
该组织还必须确定构成其全球企业文化的基本价值观，并建立冲突解决机制，以保存和加强其文化的这些方面。同时，它必须确定整个组织的执行人员需要什么核心能力。重要的标准包括团队合作能力、自力更生能力和独立决策能力。
亿康先达帮助指导SOS儿童村完成这一过程，然后进行管理评估，以评估被考虑担任关键职能的管理人员的技能，并将其与定义的核心能力进行比较。乐动app下载然后，我们帮助招聘了一系列关键职位的合适候选人，包括几名来自工业部门的高素质高管。
拯救儿童会还坚决致力于建立一个人才管理制度。许多全国性的组织都建立了人力资源系统，帮助他们监控和发展组织内的人才。但是，到目前为止，还没有一个覆盖所有为联盟的28个国家组织工作的15000人的全球系统。“我们可能会在一年左右的时间里开始建立一个统一的全球人力资源系统，”佩特里•戈尼茨卡女士说。
对拯救儿童会来说，使组织专业化是一项从高层开始的挑战。“我们的许多董事会成员在项目工作方面有丰富的经验，但在其他对我们很重要的技能方面缺乏深度，例如市场营销、商业战略和大规模运营，”秘书长说。“我们正寻求逐步解决这个问题。”埃刚·先达协助拯救儿童会任命世界银行下属国际金融公司的前负责人彼得·沃克为联盟的新主席。
这两个组织的改道非常成功。SOS儿童村迅速建立了它的新服务，并将矩阵组织到位。同时，通过对关键职位的任命，推动了文化的变革。结果是，与四年前相比，今天得到照顾的儿童增加了40%，筹款增加了54%。
专业人才管理
SOS儿童村和救助儿童会在人力资源政策方面的做法可以为其他组织提供借鉴。越来越多的非营利组织正在认识到专业人才管理的战略重要性，并求助于外部专家来评估、培养和招聘高管。这就引出了这样一个问题:在为公众利益服务的组织中，哪种管理能力尤其受到重视?根据我们作为顾问的经验，我们发现三个技能是乐动必不可少的:
首先，非营利组织的高管应该是一个好的战略家。战略思维和行动是必要的，以发展一个独特的卖点和定位在市场中长期的组织。理想情况下，高管们应该在非营利性部门之外已经开发并证明了这些战略技能。
第二，管理人员需要概念化和管理非营利组织内部变化的能力。这既适用于组织内部的结构变化，也适用于文化转型。管理人员必须能够向员工推销新的战略、愿景、流程和结构，这样组织才能朝着正确的方向前进。此外，好的变革管理者必须有同理心，考虑到员工的动机。他们还需要决心推动必要的变革，从而树立积极的榜样。
第三，今天的非营利组织需要具有强大领导能力的高管。当然，管理人员必须掌握标准的管理工具。然而，性格是决定性因素;正直、真实、开放等品质是优秀领导者的必备品质。NPO经理还必须是良好的团队合作者。如果他们独自做决定，他们可能会损害员工的积极性和对组织的认同。
转变中的执行价值
近年来，非营利组织对高素质管理人员的需求急剧上升。幸运的是，高管转投非营利性部门的意愿也有所增加。Charlotte Petri Gornitzka说:“与20年前相比，我们现在能够吸引更多有才华的年轻人加入我们的公司。”许多只在私营部门工作过的求职者现在都在积极地寻找非盈利机构的职位。这些人往往拥有无懈可击的简历和令人羡慕的业绩记录——这使得这一趋势更加令人惊讶，因为npo提供的薪酬通常远低于高管此前的薪资。这标志着管理精英的价值观发生了转变。与物质方面的顾虑相比，求职者对潜在雇主的道德和伦理期望明显在上升。
作者
西蒙页面自2001年起担任亿康先达的顾问。除了与多个行业的企业客户打交道，西蒙还帮助协调公司与政府、国际机构和非营利客户(包括拯救儿童联盟)的广泛合作。
Raimund施泰纳自1992年起担任亿康先达的顾问。作为一个全才，他为工业、银行和生命科学领域的家族企业提供管理评估和高管猎头服务。在社会背景下，Raimund Steiner的主要承诺是非盈利公司，特别是SOS儿童村。
