再见,群体思维
多元化的视角会带来更好的解决方案
董事会多元化(或缺乏多元化)的问题，正引起媒体、政策制定者和商界领袖的广泛关注。尽管最近有所改善，但世界上大多数公司的董事会在很大程度上仍然是同质的:他们的成员通常来自公司的母国，有着相似的职业背景，而且绝大多数是男性。董事会多元化不仅仅是一个公平的问题。大量证据表明，过于同质化的董事会可能会陷入集体思维，错过新鲜的见解和想法——因此，董事会缺乏多样性可能会对公司业绩产生负面影响。
该怎么办?根据我们的经验，加强董事会多样性的最大障碍是，搜索和遴选方法过于狭隘地聚焦于有董事会经验的候选人，而在从更广泛的人群中寻找优秀候选人方面不够大胆和系统。即使是许多国家目前实施的配额也不一定能突破这一障碍;在强制要求女性董事比例的国家，担任多个董事的高级女性数量通常有限。
在这篇文章中，我们将展示公司如何扩大视野，找出那些目前不为人知的优秀董事会候选人，在与公司战略、运营和市场最相关的地方带来视角的多样性。董事会多元化能够、也应该从一个棘手的问题转变为一种释放竞争优势的解决方案。
问题在于:根深蒂固的董事会单一文化
加强董事会多样性的核心问题是对有限的现任董事会成员的循环利用，这是由于在选择过程中主要关注以前的董事会经验。在许多欧洲国家，寻找新董事的公司通常更为严格，规定候选人必须有在同一国家的公司任职的董事会经验。这不可避免地将搜索的重点放在了当地候选人上——其中大多数是男性。
这个问题在董事会中确立了单一文化，将不同民族、文化和生活经历的观点拒之门外。它代表了一个错过的机会，带来新的思维、见解、经验和知识——针对不同的市场、新技术、下一代消费者等等。它还会对决策、公司治理和财务绩效产生负面影响。
事实上，文化同质化的董事会在指导公司全球战略时可能面临重大盲点。对于一家20%的收入来自国内市场的公司来说，80%的董事会成员来自当地并不罕见。其结果可能是，公司最高层对中国和印度等关键全球市场缺乏洞察力。有时，企业的国内市场也是如此:例如，在美国，庞大的西班牙裔人口购买力和政治影响力迅速增长，但在公司董事会中的代表仍然不足。
现任董事(顾名思义，大多是男性)的循环利用，也导致了对少数现任女性董事的激烈竞争。亿康先达的欧洲董事会多样性分析发现，2012年年中，女性在欧洲董事会的席位占15.6%，高于2010年的12.2%，但她们比男性更可能在多个董事会任职。配额和鼓励公司增加女性董事比例的自愿举措已经加速了这一趋势。
如果想要持续并加速改善董事会多样性，企业就需要重新考虑董事会经验与新鲜观点之间的权衡，并扩大搜索范围，寻找女性和其他少数族裔候选人。它们还需要重新努力，培养和培养女性和少数族裔高级管理人员，将其作为下一代潜在的董事会董事。
反思董事会多样性
要解决根深蒂固的董事会单一文化问题，首先要理解董事会多样性的全部价值。我们与世界各地的董事会合作的经验表明，只有当一个组织接纳拥有不同观点和经验的个人时，创新和创造力才会蓬勃发展。董事会的最终目标是实现观点的多样性。
对多样性有更广泛的认识
尽管近年来，增加女性董事会成员的努力受到了最广泛的关注，但企业加强董事会多样性的方法应该远远超出只吸纳特定类别的代表。更广泛的多元化观点包括性别、文化、国籍、技能、经验，以及——非常重要的——思维方式。例如，一家全球零售商可以通过招聘在数字技术和快速增长的亚洲市场有丰富经验的董事，系统地增加董事会视角的多样性;这些董事和其他董事也可能是女性，来自与公司母国不同的民族和文化背景。
这种加强董事会多样性的努力必须与公司的战略挑战相关，并完全专注于创造价值。例如，新的董事会成员能否为公司未来的关键市场、人才库、技术或运营挑战带来有价值的观点?基于这些问题，每家公司都必须制定和发展自己的董事会多元化目标和战略。
当有几位非传统的董事会成员坐在会议桌边时，就达到了一个临界点。
不过，一个重要的观点是，临界质量很重要。我们从几家董事会了解到，一个非传统董事会成员的影响力有限——但当几位非传统董事会成员围坐在一起时，观点多样性就达到了一个临界点。此前的研究，如Erkut、Kramer和Konrad(2008)的研究表明，三名或三名以上女性董事的临界数量会创造“正常化”，在这种情况下，女性更有可能感到舒适、得到支持，并且更自由地在董事会桌上采取行动和提出问题。
经验之外:拓宽选拔标准
对董事会多样性真正价值的这种认识，应促使企业(及其顾问)以更广泛的标准寻找和评估董事会候选人，而不仅仅是根据经验。许多商业领袖认识到这一点势在必行。例如，在性别多样性的话题上，英国《金融时报》(Financial Times)最近援引英国工业联合会(Confederation of British Industry)主席罗杰•卡尔爵士(Sir Roger Carr)的话说:“有一层非常成熟的女性人才，唯一的不足就是缺乏董事会经验。我们只需要更加努力地识别他们，然后更加努力地提高他们的董事会技能:这需要更多的努力，但这是值得的。”
根据我们的经验，用严格的方法评估候选人的能力和潜力，可以极大地扩大一流、多样化的候选人的池。这些人几乎都是首次进入董事会，通常比平均年龄年轻(45-55岁);通常有作为首席执行官、区域经理或业务部门经理的成功履历;甚至可以包括非常强大的职能领导(包括首席财务官、首席营销官和首席人事官)。这类候选人通常在为董事会做出贡献的同时，在职业生涯中继续成长。
例如，一家大型工程公司从行业外任命了一位表现出色的女性运营主管进入董事会，在她进入董事会之前就发现了她的潜力。大约18个月后，她被任命为自己公司的首席执行官，那时她已经很有名气，是这家工程公司董事会的重要资产。
在寻找多样化的董事会成员时，企业也可以超越企业背景，从学术界、非政府组织、政府和管理咨询公司任命高级领导。这样的候选人可以带来意想不到的洞察力、人脉和技能。最后，公司可以鼓励自己的女性高管或少数族裔高管考虑加入其他机构的董事会，从而帮助她们为内部董事会机会出现的时刻做好准备。
我们的同事金姆•范德宗(Kim Van Der Zon)最近在《福布斯》(Forbes)杂志的一篇文章中提出了一种简单而有力的扩大选择标准的方法，即董事会要求，对于所有独立董事的空缺，提名委员会必须面试多样化的候选人——理想情况下至少包括一名女性。这不仅有助于该公司扩大搜索范围，还有助于让女性和其他代表性不足群体的候选人有更多机会参与董事会面试过程。
当然，我们应该强调的是，扩大董事会候选人池本身也会带来风险——任命错误的候选人可能会阻止公司进一步寻找非传统董事会成员。因此，至关重要的是，企业及其顾问必须使用明确的标准和健全的流程，以避免平庸，并确保只任命最优秀的候选人。
投资于包容性是必须的
招募更加多元化的董事会成员固然重要，但光靠这一点是不够的。如果多样性要帮助开启创新和增长，就必须伴随着对包容的承诺——一种真正拥抱多样性和利用差异的文化。
作为少数人加入董事会本身就已经很困难了。然而，以此前没有董事会经验的少数人身份加入董事会更是一种挑战。因此，需要大力关注整合支持，以帮助多样化的、首次加入董事会的成员迅速跟上进度。实现这一目标的一种方法是通过董事会审查:随着董事会审查越来越广泛地成为董事会生命中的定期检查点，就有机会强调开放和包容性的基本方面。
当然，成功的包容和融合是一个双向的过程，也取决于新任命的董事会成员是否擅长融合。例如，一个被任命到西方公司的新亚洲董事可能对亚洲有很深的了解，但如果他或她不完全了解公司的文化，就会遇到困难。与任何全球商人一样，这位董事会成员需要成为熟练的双向口译员——能够向董事会描述亚洲，但更重要的是，要用他或她的董事会成员完全理解并能够采取行动的方式来描述。
董事长必须善于吸纳新的董事会成员并利用他们的洞察力。
包容性需要成为董事长的核心能力之一，他们必须善于吸纳新的董事会成员并利用他们的见解，同时鼓励董事会其他人也这样做。他们必须善于处理更活跃的辩论和分歧——这是观点多样性的自然结果。因此，在任命新董事长时，董事会需要高度重视情商、促进能力和指导技能等方面，而不是过度依赖过去的经验。
要实现这一目标，必须采取系统化的方式加强董事会的多样性
要将这些见解付诸实践，就必须采用一种系统的方法来寻找和选择董事会成员——在许多情况下，要摒弃利用现有董事会成员的个人网络来填补空缺席位的传统方法。这种方法可包括下列步骤:
- 委托一个正式组成的提名委员会寻找合适的候选人，并授权该委员会在2-3年内物色潜在的董事人选。经验表明，提名委员会不应超过四名成员，其中两名成员应是独立的，使外界的专门知识发挥作用。主席应该是这个委员会的一名成员。提名委员会本身应该尽可能多样化，以避免按照自己的形象招聘的无意识偏见——即使有意聘用多样化候选人，这种偏见也可能存在。
- 在搜索开始之前，这个提名委员会应该定义一个需求概要。除了评估技能和潜力的标准，这份简介还将包括个性和性格方面的明确说明。委员会将首先对现有的董事会成员进行系统的评估，以便需求概要是基于作为一个整体的董事会星座，考虑到每个成员的技能和个性是如何相互补充的。在定义基于技能的标准时，委员会将考虑公司在未来几年可能遇到的战略和组织挑战。
- 在广泛的候选人中进行系统的搜索。亿康先达经常通过我们的全球网络，积极地从不同背景的不同候选人中寻找机会，帮助企业从这一过程中获得最大的价值。为了扩大潜在董事会候选人的数量，企业应该准备好讨论开箱挑选的候选人，鼓励采用更横向和更具创造性的方法来选择董事会。帮助下一代多样化的董事会成员——具有高潜力的高管——思考并为董事会角色做准备也很重要。
- 然后，根据已经确定的标准仔细评估被选中的候选人——确保相关技能、潜力和个人品质得到重要重视，而不仅仅是已证明的职业经验。这种结构化的过程已被证明在减少无意识偏见的影响方面具有强大的影响力。
- 在这一过程的最后，董事会只关注被提名的候选人。
- 一旦候选人当选，他们将经过精心设计的入职和融入过程。
总之，董事会多元化是一个在许多国家引发激烈争论的问题，也给企业带来了相当大的压力。但我们鼓励企业将其视为一个机会。那些退出竞争，并从更广泛的人才库中系统地寻找与战略相关的候选人的公司，可以利用其董事会来解锁新的视角、创新和新的增长路径。
作者
吉尔阿德总部设在亿康先达伦敦办事处。她于1996年加入本公司。她主要专注于董事会咨询和首席执行官继任。
德国Herrera1998年加入亿康先达。他领导迈阿密和亚特兰大办公室，专注于金融服务和工业部门的董事会咨询和C-Level搜索。
丹尼尔Tournier总部设在巴黎办事处。他于1984年加入亿康先达。过去五年，他一直领导法国办公室，主要专注于董事会咨询和首席执行官继任实践。
