可持续性的原则早已超越生态部门，涵盖社会、政治和商业活动的所有领域。然而，除了麻烦的新合规要求，许多公司仍难以从可持续发展的呼吁中看到更多东西。事实上，企业对可持续性的新理解，以及将基本原则转化为战略和流程，可以为企业提供大量的商业机会。然而，为了推动这一变化，他们需要任命合适的可持续发展领导者，并组建一支强大、充满活力和开放的团队。
关于可持续性和可持续发展，被最广泛引用的定义是1987年3月20日联合国布伦特兰委员会的定义:“可持续发展是既满足当代人的需求，又不损害后代人满足自身需求能力的发展。”2005年世界首脑会议指出，这需要协调环境、社会和经济需求，即可持续发展的“三大支柱”。从那时起，没有哪个企业领导人能够假装可持续发展是一种外部性，与自然界有关，对企业的商业表现几乎没有直接影响。在21世纪10年代，应对企业的可持续性将是其组织恢复力的核心。事实上，最具商业弹性的公司将认识到可持续发展是一种强大的商业需求。他们将定义和实施战略和商业相关的可持续发展举措，转化为竞争优势，推动卓越的业务绩效。适应能力较差的企业——那些未能将可持续性作为核心商业原则的企业——将不可避免地输给竞争对手。
根据我们的全球经验，组织通过三个不同的阶段(图1)采用可持续性:组织能力的早期、中期和高级阶段。这一结论来自亿康先达对欧洲和美洲领先的可持续发展高管进行的一系列深入访谈，以及我们全球可持续发展实践部门进行的额外研究。每个阶段都有明确的分界点。每一种都需要不同层次的组织能力。每一项都需要可持续发展领导者和可持续发展团队具备一套独特的技能。通过了解这些阶段，为每个阶段任命正确的可持续发展主管，并组建正确的团队，组织可以极大地加速他们从可持续发展项目中获得持久的商业优势。
第一阶段:提出理由
旅程的每个阶段都考验可持续发展首席执行官的不同主导能力组合——相对于其他责任领域的可比领导者，成功的可持续发展领导者的这些能力往往更强。在早期阶段，当组织在很大程度上没有准备好解决可持续发展问题时，可持续发展首席执行官必须善于改变领导、协作和影响。
在这一点上，组织可能仍然缺乏对可持续性意味着什么的共享和一致的理解。一些高管可能没有完全意识到企业面临的可持续发展威胁和机遇，一些人认为这只是监管限制，而另一些人则认为这在商业上无关紧要。在这种情况下，可持续发展高管必须能够克服采用可持续发展的障碍，并开发业务流程，以管理以前未量化的风险，并抓住新的机会。可持续发展领导者还必须能够培养令人信服的愿景，并获得组织中关键意见形成者的支持。
首席执行官在改变、领导、合作和影响力方面的技能应该与他或她的团队的能量和开放性相匹配。在有时艰巨的任务中，让一个尚未准备好的组织转向新的思维方式，正是这些属性至关重要。在能源推动这一努力的同时，开放有助于确保所有相关问题都得到确定并采取行动。倾听，接触，说服怀疑的人，教育无知的人，坚持不懈地建立商业案例，领导者和他或她的团队一起可以比没有这样的协同作用更快地改变组织。这个阶段的可持续发展团队通常是自我选择的，必须在整个组织内建立联盟，以提出强有力的和商业相关的变革案例。事实上，这些团队通常是虚拟的，而不是专门的，成员来自其他部门和职能，这可能是推动整个组织前进的力量来源。乐动app下载为了就采取行动的必要性达成共识，团队必须能够支持和促进高级管理层的讨论，以保持可持续发展战略的长期势头。
可持续发展团队必须结成联盟，为变革提出强有力的、具有商业意义的理由。
在第一阶段结束时，通过领导者和团队的互补技能，组织能力将从无意识的反应状态转变为有意识的反应状态:组织仍然缺乏全面的可持续发展计划，但问题已经开始被置于更具战略意义的背景中，高级领导层现在也这样看待它。
第二阶段:将承诺转化为商业
在这中间的第二阶段，当高级领导层参与进来时，任务是将高层承诺转化为一个全面的变革计划，其中包含明确定义的倡议和硬性的商业目标。为了实现这一目标，可持续发展首席执行官必须擅长成果交付和商业导向。可持续发展领导者必须充分认识到碳定价、资源限制和可持续发展的社会组成部分等不同问题如何影响公司。然而，在任何时候，负责任的高管都必须能够叙述这些问题的商业相关性，并坚定地关注业务结果。在缺乏这样一个框架的情况下，企业可能会做错误的事情，或者未能从商业角度看待监管和政策问题。即使公司在第二阶段的早期阶段专注于内部、成本或风险降低计划，可持续性领导者也会确保从更广泛的战略角度看待这些计划。
以前几乎没有数据，也没有衡量标准，现在有了严格的财务、环境和社会目标。不断地评估和调整计划。此时，可持续发展领导者开始将运营责任移交给整个组织的其他人。例如，业务部门的负责人开始采用可持续性指标作为业绩仪表板的明确部分，并将可持续性作为季度和年度重点的一部分。领导者的商业导向和交付成果的能力，通过团队在面对阻力时的应变能力，以及将可持续性转化为具体、可衡量的举措的效率得到加强。为了克服对可持续发展举措的阻力，团队在持续的内部或外部压力下保持凝聚力和镇静。它不断地进行计算权衡，以优化资源并将浪费的精力最小化。
在这一阶段结束时，由于可持续发展首席执行官的商业和结果导向，加上可持续发展团队的内部弹性和效率，具有硬商业目标的可持续发展计划将在整个企业到位。组织将不再仅仅是对可持续性做出反应，而是主动利用可持续性来管理风险和创造价值。
第三阶段:改变游戏规则
由于可持续性现在已经成为组织的核心价值，可持续性主管不仅必须具有阶段二的商业导向，而且必须具有最大意义上的战略导向。正是这种结合，使可持续发展领导者在这一高级阶段能够综合多个经常相互冲突的趋势，制定连贯的长期可持续发展战略，管理权衡，并确保整体公司战略与关键的可持续发展原则保持一致。
领导者逐渐成为未来主义者，追求长期投资和合作伙伴关系，以加强和转变组织资产，从内部能力和目标部门到供应链和分销渠道。随着新的方向在业务规划的视野中变得可见，可持续发展主管还必须能够确保适当的变化在运营层面得到实施。同时，目标是通过在整个组织中嵌入最佳实践，将产生可持续性改进的责任从公司级传播到业务级。由于可持续发展的职责在公司内部广泛分布，可持续发展首席执行官可以更专注于改变公司行业游戏规则的机会，寻找新的竞争方式。
随着可持续性成为组织结构的一部分，致力于可持续性的团队的观点发生了变化。除了致力于当前可持续发展工作的执行之外，他们还经常致力于长期计划、投资和合作。要取得成功，他们需要第一阶段的开放，但必须在更广泛的范围内，因为可持续性涵盖了运营和长期战略的各个方面，并且远远超出了公司的范围。他们还需要保持一致，以便集体地、一致地将可持续性纳入企业的总体战略。与可持续发展首席执行官一样，他们对解决可持续发展问题过程中出现的新机会非常敏感。
当然，组织不会以平滑、线性的方式向第三阶段前进——不同的计划占据了光谱的不同阶段。因此，领导项目的越来越多的团队可以从专用到虚拟，他们将依赖于首席可持续发展执行官来确定总体方向并确保相互一致。
当团队彼此之间以及与其他职能部门保持一致时，可持续发展首席执行官能够制定反映和塑造公司战略的长期计划，可持续发展就会乐动app下载共生地嵌入到业务的运营流程和长期战略中。组织在可持续发展方面变得无意识地积极主动。在这一点上，该组织已经不再将可持续性视为一种外部力量，而是将其视为一种核心价值。这个术语代表业务本身的可持续性。
可持续发展脉搏检查
根据我们的经验，董事会和首席执行官越来越想知道他们的公司在可持续发展之路上处于什么位置。可持续发展领导者或团队如果在每个阶段都不具备成功所需的主要能力，就会阻碍进步。因此，董事会和首席执行官需要确保他们的可持续发展领导者和团队在每个阶段都具备必要的互补能力。
他们可以从“亿康先达可持续发展脉搏检查”(Egon Zehnder Sustainability Pulse Check)中提出一个基本问题开始，该诊断工具是我们与客户一起评估其组织对可持续发展的参与程度的工具:“在您的公司，可持续发展主要被视为(1)合规问题，(2)不可避免但艰巨的任务，(3)必要的运营能力，还是(4)关键的商业价值驱动因素?”
答案不仅要告诉你现在在哪里，要走多远，还要告诉你需要什么样的人带你去那里。
作者
理查德Murray-Bruce是亿康先达(Egon Zehnder)伦敦办事处的顾问。他是可持续发展和金融服务实践的成员，并领导英国资产管理实践。
特别感谢合著者Christoph Lueneburger，他曾就职于亿康先达(2008-2015)。