不管是好是坏
如何让家族企业在几代人之间保持活力
如果家族企业想要在几代人之间保持其动态进步，它们就需要有一种专业的治理和管理方法——这一任务由于其多方面的复杂性，对领导提出了重大挑战。这一切都是为了平衡公司的利益与家族的利益，并有效地利用这种业务的特殊优势。在接下来的文章中，两位作者描述了如何克服跨越几代人建立家族企业的挑战。
事实证明，这次收购是致命的。直到2006年，日本建筑公司K.K. kongyo Gumi是世界上最古老的企业，这个家族企业可以追溯到1428年前。一幅三米多长的17世纪卷轴记录了该公司几代人的历史。据这位历史悠久的消息人士透露，该公司最初是在公元578年由一位名叫孔雄的木匠(来自今天的韩国)创立的，当时他是为了完成在坂坂建造一座佛教寺庙的订单。这座寺庙现在还在。几个世纪以来，这个家族在日本建造了许多更著名的建筑，特别是寺庙和神社。孔野正津是掌管公司命运的第40位，也是最后一位家族成员。在被高松建设集团收购后不久，2006年1月，空隅组被清盘。
世界上历史最长的公司
世界上历史最长的企业应该属于一家家族企业，这当然不是巧合。同样，这段历史随着公司独立性的丧失而戛然而止也并非巧合。历史悠久的日本公司的例子给我们两个明显的教训:第一，长寿不是股票公司的专利，家族公司也完全有可能;其次，保持公司的独立性似乎是长久存在的保证。与上市公司相比，那些一代又一代持续经营的公司表现更好，而且不受“季度”思维的约束。然而，尽管它们具有非常现实的经济意义，许多家族企业在一两代人之后就倒闭了。
原因不太可能是经济性质的，而更可能是在这类公司的必要条件中找到的——家族。在最好的情况下，家族是公司最大的资产，除非以与公司自身同样的细心和关注来管理，否则家族很快就会成为公司最沉重的负担。每一次向下一代的交接，每一次重大的投资决策，利润的分配，损失的责任——这些以及许多其他潜在的家庭成员之间不和的来源在每个角落都显得很突出。毕竟，企业家家族为什么要比其他家族少争吵呢?然而，这些争端的后果可能更加严重和深远。冲突被普遍认为是家族企业价值的最大破坏者。
因此，在一家家族企业中，良好的管理远不只是拥有一个远见卓识的使命、制定一个明智的战略，并通过精心挑选的员工出色地部署它。如果家族企业想要长期生存和繁荣，就需要所有这些，甚至更多，但与此同时，管理层必须至少投入同样多的精力和注意力在家族股东的关心和担忧上。如果家族企业想要保持几代人之间的动态进步，它们就需要在一贯的基础上处理好家族与企业之间的固有冲突，这是一项复杂而多方面的任务。找到一个平衡，利用家庭和企业的最佳方面，是家族企业管理的艺术。不过，尽管家族企业的管理要求更高，但结果往往是值得付出额外努力的。
两全其美
研究表明，管理良好的家族企业比其他类型的公司更有利可图，从长远来看更成功，也更持久。他们成功的秘诀在于将家庭和企业这两个世界的优点结合起来的能力。毫无疑问，它们的优势包括所有者家庭(通常是员工)与公司之间的紧密情感联系，以及对所有者家庭的一定程度的忠诚，这是上市公司梦寐以求的。尤其是在危机中，当股东宣布他们愿意在很长一段时间内不支付股息，甚至可能从他们自己的资源中注入新的资本时，这种组合通常会带来显著的回报。本着同样的精神，员工接受减薪，并为解决问题发挥自己的作用。管理层不需要从季度报告的角度考虑问题，但通常可以把注意力放在更长期的视野上，这将导致一个更可持续的公司。首席执行官的任期也往往较长，因此具有较高的连续性和可靠性。随着员工长期忠于公司，他们有助于建立和保持强大的知识基础，这最终赋予许多家族企业巨大的创新能力和优秀的产品，往往使它们成为特定领域的市场领导者。
此外，家族企业通常拥有强大的共同价值基础，加上更强的社会责任感，这种责任感不仅局限于员工的福利。他们在家乡扎根很深，经常充当艺术赞助人或参与政治。
许多优势被一些典型的弱点所抵消，例如公司内部和对外部世界缺乏透明度，在一定程度上极度孤立，这总是降低业务的竞争力。在公司从创始人阶段过渡的过程中，往往缺乏明确定义的责任和责任。在某些情况下，也明显缺乏明确的规则和工作描述，无法区分管理层、家庭和所有者的角色。这也许是可以理解的，因为亲属之间很少定义彼此之间的行为准则，但在最坏的情况下，情绪、同情和反感、个人利益和不同的经济预期的混合会使公司陷入生存困境。家族企业本质上就会出现问题，而那些不提前做好准备，通过制定规则和行为准则来应对这些突发事件的企业，将很难在几代人之间存活下来。
三个维度
在许多情况下，如果没有外界的帮助，家族成员就无法在他们与公司的情感联系、管理层面临的经济现实以及不同股东可能存在的不同个人利益之间取得平衡。这就是为什么独立、客观和值得信赖的外部建议在处理冲突和维持家庭和谐方面往往至关重要。家族企业中任何专业治理体系的决定性目标都必须是化解潜在冲突，或者更好的是，从一开始就防止冲突的发生，并确保股东价值的持续增长。在这方面，有三个主要方面需要考虑:
- 家庭层面——这是关于在管理家庭事务的规则上达成共识，并清楚地了解这些规则是如何以及以什么形式在公司中固定下来的。此外，家庭成员应该就共同价值观的定义达成一致。家族治理的核心目标是确保家族的凝聚力。
- 所有权方面——公司所有权的结构应该是这样的:在确保家族保留对公司的控股权的同时，有足够的资本基础用于未来的增长;
- 管理层面——这里的目标是确保结构良好的公司治理和符合家族价值观的动态、繁荣的业务组合。
在实践中，这意味着家族制定一套相关各方都认可的规则，规范家族的行为和公司的管理——这些规则将最大限度地减少家族冲突的可能性，同时增加家族对企业所有权的热情。
公司和它的所有者必须对公司要实现的商业目标有一个清晰的、共同的观点，而且必须清楚哪些经理负责实现这些目标。此外，他们必须采取行动，通过迅速参与有针对性的接班计划来保障公司的长远未来。这些是要求很高的任务和雄心勃勃的目标，需要采取综合的、首先是不偏不倚的办法。通过引入外部顾问，制定和实现适当的治理框架通常会容易得多。他们的优势是不追求公司内部的个人议程，只要具备合适的专家资格和经验，就可以提供客观和独立的意见和建议。当然，每个家庭都必须找到自己的答案，但如果有一个提出正确问题的独立调解人，寻找这些答案的工作就会大大便利。特别是在复杂的决策情况下，一名享有所有者广泛信任的外部顾问将大大增加达成仅靠家族无法或再也无法达成的协商一致意见的机会。
一个家庭的框架
正如世界银行的国际金融公司(IFC)所报告的那样，“大多数家族企业的生命周期在创始人时期之后都非常短暂”，那么，即使是在最初的关键阶段存活下来，也是一个雄心勃勃的目标。更有野心的是将业务拓展到新的维度，拓展到新的市场和需要大量投资的复杂创新。但正如国际金融公司《家族企业治理手册》所言，“家族企业可以通过建立正确的治理结构，并尽快启动对后代的教育过程，来提高生存几率。”
亿康先达- FBN全球联盟合伙人
亿康先达对家族企业的长期承诺反映在其最近与家族企业网络(FBN)达成的战略伙伴关系中。该网络以“家族企业，为了家族”为座右铭，致力于支持家族企业的长期成功，目前该网络联合了全球3400多家家族企业。
亿康先达作为FBN在人才识别与发展、家族与企业治理等领域的独家全球联盟合作伙伴，与FBN的27个地方分会有合作关系。FBN的其他合作伙伴包括瑞士信贷(Credit Suisse)、安永(Ernst & Young)和洛桑国际管理发展学院(IMD)。
考虑到家族企业在规模、结构和战略方向上的主要差异，不可能存在一种万能的良好治理结构的配方，以满足每种情况下的特定需求，但至少有一些参照点和指导方针，公司可以从中发挥带头作用。第一步是协调家族利益与企业利益，同时将两者明确区分开来。所涉及的挑战不应被低估，因为双方从完全不同的角度跟踪目标——一方面保护遗产，另一方面发展公司，因为规避风险与精心策划的冒险发生冲突，这只是一个例子。围绕家族的宗旨和愿景达成共识是制定家族治理规范的本质。这是协调家庭和企业目标的基础，旨在补充公司治理准则。
为了巩固家族与公司之间重要的情感纽带，防止这种纽带被一代又一代地稀释，家族治理守则应包括促进家族诚信和培养其对公司的兴趣的要素。这可能包括定期的共享活动，如家庭会议，以及管理家庭内部沟通和信息流动的精确规则。在可能的情况下，还应该制定如何解决冲突的规则。如果没有这一框架，就很容易出现寻求收购目标的外部企业或投资者喜欢利用的那种权力真空。
为了实现良好的家族治理，每个企业家或所有者的家庭不仅要问自己那些不舒服的问题，而且要想出深思熟虑的应对办法，因为如果在形势迫使家族采取行动之前不共同讨论和解决这些问题，每一个问题都有潜在的危险。对于每个家庭来说，在一个由外部顾问协助的合作论坛中回答以下问题是很重要的:
- 是什么让我们作为一个家庭如此独特?我们的价值观和原则是什么?这些应该如何体现在我们公司的文化中?
- 我们对公司应该如何发展有远见吗?如果是这样，家族如何确保管理层认同这一愿景并推动其向前发展?
- 谁决定家族参与企业、资本分配、利润分配、稀释家族持股等?
- 我们之间达成一致的机制是什么?我们与公司管理层的交流是什么样的?谁负责?
例如，这些审议的结果可以是制订一项家庭章程，设立一个家庭委员会或设立一个同行政管理部门保持密切和持续联系的共用办公室。
董事会的作用
家族企业存在的时间越长，规模越大，就越需要一个至少具有咨询职能的监督机构，但在某种程度上，它将承担监督职能。
然而，如果这种董事会是由主席发起的，是一种组织必备的存在，是为了给他或她的决定盖章，或者如果董事会和管理层之间的责任界线没有明确定义，那么这种董事会就没有什么意义。根据我们的经验，当董事会完全由家庭成员组成时，这也是有问题的。在这种情况下，一个非家族CEO几乎没有机会克服与之相反的家族观点，即使是最理性的论据。同样，在这样的董事会阵容中，首席执行官很难指望在与所有者家庭打交道时得到任何客观的帮助。根据我们的经验，董事会缺乏专业行为和独立性是家族企业中首位非家族CEO经常失败的决定性原因。
董事会缺乏专业行为和独立性是家族企业中第一位非家族CEO经常失败的决定性原因。
除了在当今复杂的商业环境中带来急需的智慧和外部视角外，外部董事还有助于实现家族与企业之间至关重要的平衡。一个根据经过深思熟虑的搜索标准精心编制的董事会，可以在所有者和管理层之间建立桥梁，并有助于向管理层传达家族定义的价值观、愿景和战略参数——如果管理团队由非家族高管组成，这一点尤其重要。为了家族和企业的利益，董事会控制和监督管理层，但如有必要，董事会也会干预，以保护管理层不受所有者过度的财务要求或权力游戏的影响。但董事会在促进家族股东群体高度多元化的凝聚力方面同样重要，尤其是在具有悠久传统的家族企业中。这里将会有高度积极、深度参与的股东，而其他股东则更愿意以被动的角色依靠自己的股份生活。这就需要董事会的综合权力。董事会还负责公司最重要的招聘决定——CEO的任命。在这种程度上，董事会在公司继任计划方面也扮演着重要的战略角色。
理想的板子是什么样的呢?通过近年来我们在亿康先达对上市公司进行的董事会评估，我们已经能够得出关于董事会理想组成的结论——这些结果也可以使家族企业受益。最好的董事会表现出以下优点:
- 较强的战略技巧和经验。
- 智商和情商的良好结合使他们能够创造性地解决问题。
- 独立思考和对关键决策发表意见的勇气。
- 成果导向。董事会了解是什么推动了公司的盈利增长，并以勤奋和纪律履行自己的职责。
- 董事会成员与公司的价值观一致。
- 他们与他人进行建设性的交换意见，并有一种天生的团队合作倾向。
- 他们天性好奇，乐于学习。
- 他们认为自己是首席执行官和管理层的陪练。
一个组成平衡、能够自己做出判断的董事会，可以帮助管理层和所有者实现雄心勃勃的目标，创造真正的附加价值。特别是在涉及涉及业主家庭情感问题的决策时，董事会的客观性、专业性和明智判断力确保各方都能接受，有助于化解潜在冲突。当我们为一家家族企业提供咨询的首席执行官(他本人也是家族成员)想要放弃公司原来的业务领域时，就出现了这样的情况，因为该业务从整体上消耗了公司的活力，而该公司后来成功地实现了多元化，进入了其他市场。一些家族成员觉得他们背叛了遗产，所以犹豫是否要砍掉这些树根，并抵制搬迁。董事会的介入和各方对董事会的尊重最终促成了一个符合CEO意愿的决定，而没有造成家族的分裂。
雄心勃勃的目标需要有才能的领导者
当一家公司推出新的、雄心勃勃的目标时，不仅是董事会成员面临着要求更高的角色，而且在某些情况下，最高管理层也面临着更高级别的角色。家族企业从内部招聘管理人才的趋势高于平均水平。熟悉和信任在任命决定中起着重要作用。他们的动机往往是对候选人的满意，而不一定是他或她的能力。如果后起之秀不是家庭成员，那么人们的感觉是，他们至少应该在长期领工资的过程中与家庭有过接触。这种狭隘的做法可能导致在确保合适的人坐在合适的位置上出现问题，最终对公司的业绩产生连锁反应。
家族企业往往没有客观的标准来衡量其管理团队的绩效和技能。他们没有办法客观地将自己的高管与市场上其他高级管理人员进行比较。然而，由于某种内省倾向，他们往往在发现这个缺点时已经太晚了。新的目标，甚至只是新一代在规模和规模方面的抱负，或者战略方向的改变，也可能意味着公司突然需要新的能力，而这些能力是公司所不具备的。更糟糕的是，由于没有明确的评估标准，公司甚至可能没有意识到这些能力的缺乏。
由于许多家族企业已将触角伸向国内市场以外的市场，并在今天加入到全球舞台上的战斗中，它们需要一个在应对这种情况下的需求方面经验丰富，并能够采取相应行动和反应的最高管理团队。定期评估管理能力以实现公司的未来目标，对于确保建立正确的能力以推动所需的业务绩效和结果是至关重要的。同样重要的是，家族和非家族管理者都是这一过程的一部分。通常情况下，是家族企业无法及时专注于建立公司的人才管道，这限制了公司的增长。
应采用一种经过验证的方法，对公司管理层阵容的现有能力和未来潜力进行客观评估。一旦公司确定了管理层为实现其短期和长期目标所需要的技能，管理评估将明确指出存在于个别经理的个人能力档案和管理团队的累积档案中的差距。通过适当的内部人才发展计划或从外部择优招聘，可以有效地弥补这些差距。
下一代的时间到了
一代与下一代的交接是一块锋利的礁石，许多家族都曾在这上面搁浅，导致他们的公司沉没得无影无踪。过高的期望，虚假的希望，傲慢，一个无法交出控制权的族长，家族的不同分支争夺统治权——这里冲突的可能性是无穷无尽的。大多数家庭都意识到这些挑战，但很少有人愿意以透明的方式主动讨论和解决这个问题，直到为时已晚。相反，家族企业需要抓住这一机遇，专注于未来，并重新调整业务和治理结构，以满足家族和商业环境的未来需求。在未来的30到40年，新一代将掌控企业和家庭的财富，当前的治理原则是否可能继续适用?它们会成为附加价值的可靠来源吗?正如我们前面提到的，选择首席执行官或董事会主席是任何企业，无论是公共还是私人，最关键的决定。然而，在家族企业中，考虑到首席执行官的任期通常比上市公司长得多，首席执行官的影响力可能会更大。这同样适用于家族成员和外部高管。考虑到这一点，企业最好谨慎选择。
因此，在家族企业中，继任计划也不能很快开始(参见本期第78页关于继任计划的文章)。接任过程越客观、越透明、越及时，对潜在候选人的挑选和准备越认真，摩擦损失和挫折就越少。然而，最重要的是，所有相关的人都必须清楚这样一个事实:在选择过程的最后，最好的候选人必须胜出——无论他们是否是家人。如果高层的过渡顺利进行，家族企业将从传统优势中获益，这种传统优势使这类公司在长期内更成功，比其他公司更持久。
作者
拉杰夫Vasudeva1995年加入亿康先达。他是该公司执行委员会的成员，常驻新德里。从1995年到2002年，他是印度办公室的管理合伙人，也是印度技术和电信实践的主管，直到2004年。自2010年以来，他曾共同领导该公司的全球家族企业咨询业务。
加布里埃尔·桑切斯Zinny1987年加入亿康先达。在迈阿密，他是全球金融服务、董事会咨询、首席执行官继承和家族企业咨询实践的成员。
安德烈亚斯德公司2001年加入亿康先达。在苏黎世，他是全球消费者实践的成员。他为来自消费和金融服务部门的国际公司提供咨询，并作为家族企业咨询实践的成员，特别关注他的工作。
