数字与领导对话有关

数字与领导对话有关

公司如何激发一种新型的领导力对话并绘制其独特的数字愿景

在数字时代，每个行业的公司都必须释放新的创新浪潮 - 或受到积极进取的新竞争对手的破坏。数字正在将所有内容从消费者行为转变为员工的敬业度，再到城市和基础设施的管理。拥抱这种转型的公司可以激发人们对未来截然不同的愿景，重新构想他们的商业模式和组织，并创造巨大的价值和增长。但是那些失败的人会看到他们的存在受到威胁。赌注从未如此高。

这使领导者承受着巨大的压力：他们今天的决定将决定他们的公司是倡导者还是企业历史的脚注。基于持续改进和优化的增量方法不再足够。取而代之的是，主席和首席执行官必须大大押注公司公司的战略方向，创新方法和人才模型。

但是，领导者如何确保他们做出正确的选择？在这里，我们观察到一个共同的陷阱：一些公司认为他们可以模仿“最佳实践”，并复制另一本非常成功且广为人知的数字变压器的剧本。

实际上，每个成功的转型都建立在一套独特的选择上，这些选择直接与公司的特定客户需求，竞争优势和历史性的领导文化相对应。为了为公司做出正确的选择，领导者需要与客户，同行，外部专家甚至竞争对手进行密集的对话。

为了关注不同公司的不同方法，我们最近研究了30多家全球领先的企业。我们的数据集包括主要的全球技术公司和几家在相邻行业中成功进行数字化转型的公司。我们还与Pure Playplay技术公司以及在其他部门中追求雄心勃勃的数字议程的公司的CEO，CIO和其他高级管理人员进行了一对一的讨论。

绘制成功课程：董事会和首席执行官的挑战

在世界各地的董事会中，关于如何领导和推动数字化转型的深入讨论。但是，如果这种对话是为了创建真正的战略洞察力，那么必须精通数字董事会成员的重要董事会成员 - 清楚地了解了他们的公司如何利用技术来重新构想客户体验并创造持久的价值。董事会拥有单个数字专家是不够的。

同时，董事会成员将需要加强与客户，员工，其他行业，外部影响者甚至竞争对手的对话。当领导者参与这一多利益相关者对话时，他们必须学会以新的方式倾听客户的需求和愿望，并从组织内部和外部的人们颠覆性的想法。他们需要筛选竞争和矛盾的观点，以磨练解决方案和创新，从而为他们的公司创造真正的突破。

最终，领导人需要提炼这种对话，以回答一个关键问题：
“我们的公司会比世界上任何其他人做得更好？”对我们来说，帮助大型公司和家族企业的董事会回答这个问题，并定义自己的数字化转型愿景，战略和领导文化 - 令人着迷且深刻地获得了回报。To catalyze a frank and insightful conversation on these critical topics, we develop an assessment of the company’s current state, highlighting its strengths and weaknesses on each of five elements: customer centricity, performance, culture, innovation, and organization and collaboration (Exhibit 1).

图表1：
成功的数字组织的五个要素

这项“举起镜子”的练习促使讨论哪个或三个维度应该是公司的真实“尖峰”。它还可以帮助董事会查明关键差距在他们的领导席上解决。作为回应，一些公司决定对其领导团队进行大胆的改变，并重新思考结构和文化，以使高潜力的人才能够执行。尽管解决方案的不同之处在于，在许多情况下，建立一个数字咨询委员会以支持董事会磨练公司所选的尖峰是有意义的。通常，公司意识到他们需要大修其领导模式，包括他们评估，选择和发展数字人才和其他关键角色的方式。

最好的样子是什么样的？

我们对推动成功数字转型的公司的分析表明，并非每个转型组织都遵循相同的食谱。取而代之的是，每个成功的公司都将数字转换的五个要素作为特定的峰值驱动两个或最多三个。该分析清楚地表明，公司不仅必须在所有五个要素上推动稳定的绩效，而且还必须选择最适合其组织及其战略目标的尖峰，并将成为其真正的差异化者。

那么，对于五个元素中的每个元素，“最好”是什么样的？

以客户为中心。我们的研究表明，能够理解和巧妙地采取完整客户见解的领导者和组织可以产生巨大的价值。在此维度上表现出色的公司借鉴了他们可用的空前客户数据 - 采取深远的步骤来了解和细分客户，并根据其偏好调整产品和经验。

表现。公司可以通过加深KPI的定义并加强绩效和后果管理来增强对绩效的关注。他们还可以通过激进，高度激励的销售团队在销售水平上以强大的绩效为重点，这些团队积极吸引客户加入，交叉销售并结束重复业务。

文化。成功公司的领导人非常着重于建立动机，使组织文化成为其转型的核心。一些公司根据行为而不是绩效分配多达50％的员工奖金。公司还可以通过邀请员工参加网络摄像头的领导会议，或者邀请组织各个级别的“变更制造商”参加与首席执行官的常规遇到的“变更制造商”，从而推动开放和参与。

创新。将创新置于其转型方法核心的领导者确保了大量员工的时间分配给从事新的和创新的项目 - 并通过高度可见的内部运动来备份“创建新的”。这些公司还投入了大量资源，以多样化其投资组合并与相关数字领域的创新初创公司互动。

组织与协作。为了应对数字挑战，公司需要朝着敏捷，灵活和越来越协作的结构迈进，同时使业务的其他部分有效地运行。成功的现任者通过简化而变得敏捷。他们促进以客户为中心的组织，重点是跨职能团体拥有的敏捷，基于项目的结构。尽管董事会和领导者经常专注于组织结构，但我们的研究表明，专注于领导力和数字能力更为重要，更困难。

比较领先技术公司的成功策略

尽管这五个维度中的每个维度本身都很重要，但真正的价值在于优先考虑和整合它们 - 考虑到数字世界提出的前所未有的复杂性和机会，这是关键的一步。

为了绘制公司在这些维度上的不同选择，我们列出了每家公司的优势和优先事项的独特概况。例如，考虑三家全球技术公司的完全不同的概况 - 每个公司都遵循了自己的转型和商业成功之路（图2）。

图2：
三家领先技术公司的独特成功模型

公司1通过主要关注绩效的主要重点，并在客户中以客户为中心和文化，在其领域建立了全球领导力。它的性能倾向反映在明确的战略愿景中 - “我们帮助您的客户爱您” - 以及不懈的增长动力，受到强大的品牌和市场定位为基础，围绕其产品的变革性影响。该公司的以客户为中心反映在与客户进行激烈而连续的对话中，他们的反馈直接流入了产品开发中。它的文化围绕着创始人首席执行官的魅力领导而建立，其特征是关于决策，清晰和直接的沟通以及高度信任的开放性。

公司2通过促进恒定的创造力，开放性和适应性来实现快速增长和大量市值。这种创新的精神是由公司对利用尖端技术的热情承诺驱动的，以解决一些世界上最大的问题。该公司建立强大的工程文化，确保每个员工的大部分时间都致力于以创新的新项目的形式“在未来工作”。文化是该公司的第二个区别，员工评估的重点与绩效一样多。

公司3通过在组织和协作维度和绩效中培养双重峰值，已成为其领域的全球领导者。它非常着重于寻找和发展最佳人才，包括通过对多样性和包容性的坚定承诺。它的组织包括以行业为重点的团体和关键技术相关领域的专门增长平台。它积极促进其组织内部的企业家精神，并向其面向客户的团队分配了P＆L责任以提高绩效。

如这些示例所示，没有“曾经大小适中的”成功公式。领导团队导航数字化转型的第一个任务是为他们的公司开发所设想的独特的“蜘蛛网”。This starts with a frank assessment of where the company is today on each of the five dimensions, and then moves to a set of thoughtful choices on which two or three dimensions can and should be true spikes – based both on the company’s current strengths and the key areas where it must excel to win in its industry and market environment.

类似的选择适用于已建立行业中的公司，这些公司试图以新的方式为客户数字化，以新的方式为客户提供服务，并增强价值并承担数字障碍。

要在数字化的新世界中获胜，公司领导者必须推动自己的独特战略和领导文化 - 在明确的愿景下，从长远来看将使他们的业务独特和成功。为了绘制成功的数字化转型课程，他们首先需要退后一步，深入了解他们组织的基本优势和关键差距。这要求进行真正的多利益相关者对话 - 另一种对话，可以打开观点而不是缩小它们，并吸引客户，员工和外部影响者的观点。这种对话将揭示一些令人惊讶的答案 - 并迅速就如何领导变革进行真正的辩论和重要决定。

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