目的地数字
寻找并培养达到目标的人才
在一个消费者在公共论坛上发推抱怨、在网上购物和在商业街购物一样多、在Facebook上表达品牌偏好的世界里，卓越的数字技术对商业成功至关重要。未能在核心业务中接受数字创新的企业将很快落后。然而，尽管许多公司认识到投资数字化的重要性，但大多数公司都难以将合适的数字化人才纳入企业，并为精通数字化的组织确定最佳结构。尽管优秀的数字人才稀缺，但企业可以采取一些关键步骤，在招聘、整合、培养和发展这类人才方面取得成功，并加强高级管理层在引领数字化进程中的作用。
数字化转型势不可挡。在短短几年时间里，我们见证了从基本的在线广告(如弹出式广告和横幅广告)到多平台广告的发展，以及社交网络的指数级增长。我们现在生活在一个无处不在的通信和商业时代，用手机购物就像在商店里购物一样容易。在这种环境下，传统企业必须抓住挑战，使其组织真正精通数字技术，并与诞生于数字时代的年轻企业竞争，这些企业的运营核心是在线和电子商务。老牌公司需要采取大胆的措施来发展他们的战略，在多渠道环境中脱颖而出，并提供引人注目的数字体验。
一些公司一直是推动数字战略、吸引和培养数字人才的先驱，而另一些公司则在追赶。我们与世界各地领先组织的合作表明，公司处于不同的数字化成熟阶段，需要不同的人才和组织结构。虽然没有通用的解决方案，但如果所有公司都想确保人才来推动其数字议程，就需要回答一些关键问题——考虑到对人才的需求超过了供应，这不是一件容易的任务。他们目前是否拥有合适的人才——如果不是，他们将如何获得人才?他们将如何定位自己——在结构上、文化上和精神上——以确保吸引最优秀的候选人?他们将如何在内部培养合适的人才?
亿康先达曾有机会成为许多跨行业和地区的大公司在数字人才方面的领先顾问。结合通过这项工作获得的见解，本文提炼了一套成功的战略和实践，将数字专业知识整合到传统业务中——既赋予高级管理人员作为关键的数字变革领导者的权力，又在整个业务中招聘、整合、培养和发展合适的数字人才。
授权高级管理人员成为关键的数字变革领导者
为什么首席执行官应该是数字化的主要拥护者
人们很容易相信，聘请一位一流的首席数字官(CDO)是数字化成功的答案。但是，虽然这一步通常是必要的，但这是不够的。相反，数字化议程的领导权需要位于企业或组织的最高层:首席执行官应该是最终的数字化冠军，让董事会的注意力集中在适当的投资上。事实上，在瞄准“数字化目标”时，企业需要小心谨慎，避免将数字化局限在一个竖井中;相反，首席执行官需要阐明一个愿景，即数字化将成为公司所有业务的组成部分。
基于这样的愿景，可以聘请合适的数字人才，公司也可以为所需的组织和文化变革做好准备。对于许多公司来说，拥抱数字化可能会带来极大的颠覆性，涉及结构、激励机制和资源优先级的变化(见图表)。首席执行官需要对数字结构的整体架构做出明确的决定，然后随着时间的推移进行必要的调整。
在多渠道发展的美国零售商中，数字领域的领导者在线上和实体店销售方面都受到了激励。一家领先的零售商已经有效地禁止使用“多渠道”一词，以确保关注客户，无论他们选择通过哪个渠道购物。
首席执行官的承诺对于吸引顶尖数字人才也至关重要。更多的创业人才，以及那些来自纯数字公司的人才，往往对加入一家正在进行数字化转型的更传统的大型公司犹豫不决;需要确保这类人才在足够资源的支持下，对数字议程做出行政承诺。
一家全球食品零售商通过首席执行官的深入参与，展示了其对数字化的承诺。在面试候选人之前，首席执行官亲自了解了期望什么样的能力以及数字人才库是什么样的。招聘程序一开始，他就参加了第一轮面试。排名靠前的候选人完全被首席执行官和他对公司数字议程的明显承诺所征服。
有机会成为真正的变革者，可能是数字人才从快速变化的环境转向更传统的环境的一个令人信服的理由。但首席执行官们需要能够证明，他们的企业拥有让这些人成功的合适条件——包括明确的角色、正确的预算、成长和发展的职业道路，以及正确的跨组织结构和支持，以使这一切成为可能。阿姆斯特丹亿康先达咨询公司(Egon Zehnder)顾问娜塔莎·雅各布维茨·德·塞格德(Natascha Jacobovits de Szeged)强调，“对于进入这些角色的精通数字的人来说，通常是从企业家转变为企业家，在那里他们帮助创建一种文化，以增强传统组织中的数字功能。”
CEO、CIO和CDO的关键三角
首席执行官、首席信息官(CIO)和CDO之间的关系至关重要。这三位高级领导人如何共同努力实现数字化卓越的共同目标，可能会成就一个组织，也可能会毁掉一个组织。双方必须相互支持，这样所需的文化才能根深蒂固，正确的技术才能到位，从而使雄心勃勃的数字愿景成为可能。首席执行官需要致力于数字化转型，并将数字化作为优先事项，而首席数据官需要填写数字化战略，并创建一个愿景，以发展正确的运营技能来实现这一目标。
与此同时，CIO必须具备开发和调整IT基础设施以支持数字战略的技能并被授权。在更传统的企业中，这可能需要观念上的重大改变和更高水平的灵活性。伟大的创意、快速交付和跨渠道无缝运营——所有这些都是数字时代的基本要求——都需要一个可行的、强大的IT基础设施来实现。因此，首席数据官和首席信息官之间的对话与首席执行官的愿景同样重要。正如娜塔莎·雅各布维茨·德·塞格德所说:
“由于IT基础设施是数字化运营的核心，公司还需要意识到技术和业务将完全相互依赖。因此，在实现数字化转型方面，CIO的角色与CEO和CDO的角色密切相关。传统公司的IT和信息(数据)基础设施需要升级，变得更加模块化和灵活，成为与客户打交道的主要渠道。”
Digital需要董事会层面的支持
公司的发展方向是由董事会决定的。就像法律、金融和其他关键职能部门的领导者长期以来都在高层拥有一席之地一样，现在这个位置应该扩大到数字乐动app下载领域的领导者。这些精通数字技术的董事会成员可能与他们的同事不同:他们往往相当年轻，可能之前缺乏首席执行官或董事会经验。
根据我们的经验，一个有数字能力的董事会成员可以让组织中的CDO或其他数字人才更容易实现数字议程，因为他们在董事会中有一个了解这个领域的支持者，可以帮助教育其他成员。位于帕洛阿尔托的亿康先达(Egon Zehnder)顾问林赛•特劳特(Lindsay Trout)认为这是势在必行的:“为了让数字化成为公司的战略基石，还需要董事会层面的支持。”
此外，在董事会中为具有数字专业知识的人提供一个席位，可以起到“人才磁铁”的作用，吸引那些认识到自己的经验将得到重视和发挥作用的人。这种“滚雪球效应”确保一些公司在培养数字人才方面建立了强大的声誉。
招聘、整合、培养和发展正确的数字人才
数字人才的能力:需要数字化和变革管理
在寻找顶级数字人才时，公司应该寻找什么?什么样的能力和特征定义了成功的数字领导者?我们自己最近的经历强调了几个明显的趋势。首先，对数字人才的需求正在以显著的速度增长。其次，这种需求的级别越来越高。第三，数字人才有一条通往首席执行官套房的新途径。事实上，数字角色不再是辅助性的，而是日益成为业务的核心。
为任何职位找到理想人选都是一项挑战。在寻找和选择能够领导数字化议程的人时，这项任务尤其复杂——尤其是因为具备这种专业水平的人才稀缺。因此，无论他或她的角色被赋予什么头衔，数字领导者不仅需要技术和数字知识，还需要变革领导、跨组织协作和影响力的经验。对于在大公司中担任此类职位的人来说，了解决策过程以及决策在各部门之间的运作方式也很关键。乐动app下载
根据我们的经验，在寻找数字专家时，以下核心能力非常重要:
- 领域专业知识。不断发展的数字领域的经验和知识，包括电子商务、在线广告和内容分发。
- 结果/产品方向。具备“把事情做好”的心态和注重结果的能力。这意味着偏向于行动，以及管理资源和推进项目的能力。
- 合作和影响力。灌输重要的变更任务议程并将其应用于整个组织的能力。这包括吸引内部和外部利益相关者以及平衡短期和长期目标的技能;以及在谈判和建立伙伴关系时识别和引导新想法的能力。
- 数据专业知识。具有分析头脑，能够处理市场数据，为实时和长期决策收集必要的洞察力。这是基于对数字平台创造的数据价值的赞赏，以及对相关见解的渴望。
- 适应性。天生灵活，对市场反馈和变化反应迅速。这些品质来自于在经历过类似转型的公司工作的经验，以及对更注重数字化的传统公司需要文化转变的理解。
数字人才库是多样化的，候选人可能不擅长每一项能力。虽然有些人可能具有战略眼光，但其他人将成为实际数字解决方案的专家。因此，这里概述的能力仅作为首席执行官们寻找数字领导者的指导方针，首席执行官们应该预料到候选人可能不会在所有这些方面都得到高度发展。根据公司自己设想的数字目的地，它可能会优先考虑其中一些能力。
任何人才的选择都伴随着权衡。在数字领域进一步投资的传统公司往往面临着向组织“引进”纯数字人才的挑战。这些人肯定会在短期内提升组织内部的数字知识，但可能没有在更大的企业环境中工作的经验。他们可能不熟悉公司的传统和核心业务重点，而且可能会对变革的速度感到沮丧，这种速度可能比只在互联网的组织中要慢。因此，老牌公司需要谨慎选择能够成功推动变革而不是革命的数字人才。有时，胜出的能力组合可以在两个领域都有经验的候选人身上找到——在创业型数字公司，以及在更传统的公司中担任市场营销等职能。乐动app下载正如林赛·特劳特所说:
“公司正在寻找既有创业领域经验的候选人——在创业领域，他们行动迅速，推动创新——又有在大公司工作的经验。然后，他们可以在整个企业中施加影响力，并迅速将产品推向市场。当一个人只在一个非常敏捷的环境中工作，并进入一个更大的结构时，他们会变得不耐烦——这在有效地带其他人一起工作方面存在风险。所以经验的混合是黄金。吸引创业者走向企业的是规模和产生影响的机会。”
外部招聘，内部开发或收购
获取数字专业知识的需求迅速让公司走上了多条道路。除了聘用非常资深的数字专家，一些公司还试图通过收购数字初创企业(即所谓的“收购招聘”)来实现跨越式发展，以更快地获得这类人才。但整合这些已获得的知识并不总是那么容易。所有这些专业知识都应该在公司内部，还是应该继续作为卫星业务运营?获得的数字技术是否能被吸收到整个运营中?而且，不考虑组织结构，更多的传统公司如何激励和留住所获得的顶级数字人才?
从管理的角度来看，人员的整合可能充满困难。被大公司收购的初创企业的创始人和高级管理人员往往受到锁定期条款的约束;虽然这可以确保人才留在公司，但随着公司结构和文化的变化，可能会导致心怀不满的员工被迫留下来。对于不想以相关溢价“买入”专业技术的传统公司来说，建立全资卫星业务是另一种途径。这条路线可以提供启动数字化运营所需的灵活性和创新思维。在某些情况下，卫星业务一旦证明其价值，最终就会纳入核心业务。
最后但并非最不重要的是，可以选择从内部开发和培养数字人才。当从内部提拔人才时，组织需要区分懂数字并能够领导它的人，以及那些可能懂数字但需要培训才能成为数字大使的人。必须使用相关的标准来评估内部已经存在的人才。例如，一个人是否已经建立了一个跨部门的内部关系网络?他或她是否已经有管理跨组织战略的经验，并且了解这在机会和风险方面所包含的内容?
为数字化转型选择内部人才也需要权衡:这些人才可能不具备外部招聘所能带来的创造性洞察力或外部视角。还有一种风险是，它们现有的内部关系可能过于牢固，它们可能无法以数字环境所需的速度推动变革。亿康先达(Egon Zehnder)驻伦敦的顾问卡里姆·贾布特(Karim Jalbout)表示，
“如果从内部开发，这个人很可能不具备该领域的专业知识。关键是要确定他们是否有潜力做到这一点，以及如何支持他们在这个角色上取得成功。培养内部人才的优势在于，他们了解组织内部的运作方式。公司内部通常缺少大量的技能(分析/电子商务/数据分析)，因此公司内部的直接行动就是从外部寻找合适的领域专业知识。但你仍然可以发现一两个大明星。我们相信，评估内部潜力和关注外部一样重要。”
将数字人才融入公司
无论选择哪种方式来加快公司内部的数字能力，整合和培养数字人才都可能是一项挑战，尤其是在更传统的公司中，招聘CDO可能被认为是一项高风险的任命。小心翼翼地把这个人融入到组织中是成功的关键。数字人才的共同特征是，他们有强烈的行动倾向，通常是高度分析的人，可能会被官僚主义环境所削弱。因此，组织需要准备帮助他们适应环境，并认识到他们的努力的近期影响。他们可能会被指派一名资深的内部导师或支持者(通常是CEO)，此人注重行动，善于分析。或者，他们可能得到一个志同道合的团队的支持，拥有资源来实现渗透到公司文化中的适当整合的数字议程。正如亿康先达(Egon Zehnder)驻纽约顾问亨利•托普(Henry Topping)所指出的:
“精心设计的加速整合过程为将高管的能力和个性与新公司的文化和做事方式结合起来创造了一个快速通道。它能及早发现可能的障碍，从而最大限度地降低候选人或组织的失败风险。加速融合是指让新的数字人才迅速与文化接轨，同时在短时间内产生真正的影响，从而培养他们走向成功。”
结论
在数字化卓越的道路上没有中途之路。这需要来自高层的领导，理解数字在未来业务增长中的关键作用，并愿意承担风险和做出大胆的决定。数字人才是稀缺的，但也有许多杰出的人才在寻找增长和影响力的机会。人才会被那些愿意投资并致力于改变文化和基础设施以使数字议程成功并帮助数字人才蓬勃发展的组织所吸引。传统企业可以向这一领域的先驱者学习，同时开拓自己的数字目的地之路。
