汽车原始设备制造商必须以全新和不同的方式工作，以交付消费者明显渴望的联网汽车。这种转变首先要客观地评估和开发领导者的潜力，以推动深刻的战略变革，并建立更开放的文化，有效地整合不同的专业知识。
如果消费者有自己的选择(他们几乎总是这样做)，“联网汽车”将是汽车行业的未来。
驾驶是一种感官体验，而连接正成为这种体验中越来越重要的元素。研究由尼尔森2014年初(见图1)发现，最近的大多数购车者都特别想要一辆联网汽车。
许多人对他们所得到的不满意。“我希望我的车能跟我说话，”我们采访的一位Y一代司机说。“它应该提供一些建议，比如在哪里可以找到价格最好的燃油，实时交通导航，以及风景最好的路线。我还想与我的日常在线体验无缝集成。互联网和社交媒体是我日常生活的重要组成部分。为什么我在开车的时候会觉得‘被切断了’?”
购车者向汽车原始设备制造商传递了一个强烈的信息:提供完整连接的汽车将战胜不提供完整连接的汽车。汽车制造商知道这一点。为什么他们没有更快地开发出消费者想要的东西?为了了解汽车原始设备制造商在努力推出互联汽车时面临的障碍和机遇，我们采访了十多位汽车领域和尖端软件/互联企业的高级领导人。基于他们的见解，我们公司对商业领导力和文化的持续研究，以及我们在汽车和数字世界为顶级参与者提供咨询的直接经验，很明显，汽车原始设备制造商需要进行重大转变——也许是比通常理解的更深刻的转变。实现这一转变的关键下一步是识别、吸引和培养具有推动深刻战略变革和建立开放、包容文化所需的罕见优势的领导者。首先，我们更加关注领导者的能力。潜在的．
优势成为障碍
为什么需要对传统汽车文化和领导力进行转型?事实上，汽车行业一些根深蒂固的优势是实现互联汽车的障碍。举几个例子:
持续改进和工程卓越。汽车原始设备制造商擅长于在车型更换和工程方面进行增量创新，以持续提高产品性能和可靠性。虽然这种方法优化了汽车制造商巨大资本投资的回报，并赢得了消费者的高度信心，但它也限制了自由流动、灵活的产品开发。相比之下，消费电子产品、软件和互联网公司的资本密集度要低得多，它们可以更频繁地放弃过去的投资，这让它们可以积极地追求改变游戏规则的创新(想想iCloud、iTunes或谷歌搜索)。汽车硬件技术还必须满足与软件世界不同的关键安全要求，这可能会进一步限制汽车制造商追求大跃进的自由。尽管如此，消费者对联网汽车的需求仍将持续。为了实现这一目标，整车厂必须想方设法以更快的速度开展以消费者为中心的创新。
自力更生。交付联网汽车主要是软件。因此，汽车原始设备制造商现在必须进入“开源”生态系统，在这个生态系统中，通过利用来自任何地方的想法和创新，开发最好的软件并不断快速更新。进入开源世界需要深刻适应传统的汽车文化，这种文化建立在自力更生的悠久历史上，建立在与少数双边一级创新合作伙伴的专有结构之上。每一个伟大的汽车制造商都可以指出，他们通过相互信任的关系和知识产权，与这些供应商(直喷发动机、防抱死制动系统、安全气囊技术)取得了突破。这种经过时间考验的方法使汽车原始设备制造商能够有效地拥有差异化功能，并享受持久的竞争优势，因为产品生命周期长，技术追随者的进入壁垒也很高。
然而，当原始设备制造商试图在软件开发中自力更生时，大问题就出现了。首先，为单个汽车制造商的客户创建孤立的软件世界，与司机们表达的与所有东西相连的愿望背道而驰——而不仅仅是一家OEM可能提供给他们的东西。第二，私有软件开发既昂贵又太慢。在软件世界中，产品生命周期往往是几个月而不是几年。目前处于概念和开发阶段的联网汽车所选择的软件，在这些汽车进入展厅的那一天就会过时很久。
要想让联网汽车的软件与时俱进，它必须在最后一刻整合到汽车中，然后通过在线更新不断更新。同样重要的是，为了使他们的连接软件具有竞争力，汽车原始设备制造商必须成为开放生态系统的积极参与者，在这个生态系统中，最好的软件开发人员结成伙伴，分享客户，分享创新，共同开发解决方案，同时为客户提供由全球软件社区而不是少数孤立的软件工程师创建的最好的应用程序。现代软件开发与自力更生截然相反。为了提供消费者想要和期待的联网汽车，汽车原始设备制造商需要走出自己的舒适区，加入一个游戏规则完全不同的世界。
交付联网汽车主要是靠软件，产品生命周期往往是几个月，而不是几年。
事务性客户关系。目前的汽车OEM业务模式仍然严重关注一次性交易-初始销售。尽管免费维修计划等可以延长与客户的互动(通常是通过特许经销商网络)，但汽车制造商通常不会与客户进行积极、持续的互动。事实上，产品性能越好，车主与生产该产品的公司互动的理由就越少。因此，当汽车出现问题，OEM发出产品召回或履行产品保修时，司机可能只会觉得自己“了解”制造汽车的公司。
通过有效整合现有汽车传感器技术和增强车载互联网连接，这种客户关系差距可能会迅速缩小。这一级别的连接将通过传感器获取的数据(如维护要求、维修预约、燃油效率指导)在汽车OEM和个人车主之间建立持续的互动。它还将使车队更加环保，这是许多购车者感到极大热情的原因。
联网汽车是革命性的。它需要革命性的思维。
供应商的关系。原始设备制造商利用他们对供应商的影响力来保持盈利能力，让供应商几乎没有研发预算来进行渐进式创新。此外，由于最大的供应商也保持着沉重的资本结构，并追求专有创新，这些关系变得深入而复杂，形成了一个相互依赖的渐进主义网络。有抱负的新供应商可能寻求从外部进入这个网络，他们面临着一个漫长而昂贵的过程。例如，许多关键部件的耐用性要求要求产品在数十万英里内的可靠性。这使得来自新供应商的新技术获得资格相当罕见。现有的供应商通常是首选，这限制了传统行业边界之外的参与者的创新。如果汽车制造商要加快联网汽车的发展，这是另一个需要克服的障碍。
文化的大转变
总而言之，消费者对联网汽车不断增长的需求迫使整个汽车行业发生根本性的变化。这不是一时的流行。软件驱动的创新越来越多地赢得宝贵的市场份额，而传统的考虑因素，如汽车造型、性能、舒适性和可靠性。联网汽车是革命性的。它需要革命性的思维。
也许汽车原始设备制造商所需要的最大转变是建立更加开放和协作的文化。通过营造重视创意和信息共享的内部环境，同时与更广泛的外部供应商建立更互利的伙伴关系，原始设备制造商可以更乐于接受新创意和快速创新。
一个注定无法实现互联汽车的战略是，为传统汽车OEM聘请一位新的“首席数字官”。即使是最熟练的高管也不太可能让传统汽车文化远离自己的舒适区。更有希望的是，几家原始设备制造商已经接触到更大的数字生态圈，寻求与硅谷创新者直接互动。例如，戴姆勒(Daimler)在加州森尼韦尔(Sunnyvale)建立了一个集团研究与高级工程中心。该公司的网站称，这个专门的团队“与硅谷领先的消费电子和IT公司建立了合作伙伴关系”，并“努力设计最佳的车载信息娱乐和远程信息处理解决方案……以持续增强用户体验，这是成功的关键，特别是通过拥抱客户数字生活方式的解决方案”。宝马(BMW)、大众(Volkswagen)和日产(Nissan)等原始设备制造商也在采取类似的举措。通用汽车(General Motors)最近宣布，它正在与美国电话电报公司(AT&T)合作，在其部分车型上提供4G LTE连接。
对于oem来说，与尖端软件创新者和老牌连接公司建立合作关系是重要的第一步，但未来的道路还很不明朗。当独立的创新单位和合资企业试图将新的见解和方法带入更大的组织时，他们可能会受挫。至少，汽车制造商可能需要另一层专家，他们知道如何将领先的软件和连接解决方案转化为汽车原始设备制造商的语言，并向软件和连接合作伙伴传达原始设备制造商的需求。
汽车制造商需要为他们的组织注入更多的软件和数字专家以及精通软件的高级管理人员。
最终，汽车原始设备制造商需要从战略上为自己的组织注入更多的软件和数字专家以及精通软件的高级管理人员。这样做将是一个不小的挑战。尽管汽车原始设备制造商拥有强大的雇主品牌，但许多软件人才库中的人怀疑，在一个封闭的、专有的汽车文化中工作将限制他们的创造力，并导致他们的个人市场价值暴跌。软件远见者的声誉和市场地位是通过在不同的软件平台和不同的软件开发文化之间有效地移动来建立的。因此，顶级数字/软件领导者习惯于支持开放空间，在那里他们可以通过与软件生态系统中的软件创建同行分享他们的想法来优化他们的价值。抵制这种流动合作的汽车原始设备制造商在招募顶级数字/软件人才时可能处于不利地位。
oem还将面临将软件/连接专家整合到传统汽车人才基础中的挑战。这些迥然不同的企业文化被一种强大的无意识偏见所分隔。实现一种超越任何一种文化的全新共享心态，将是实现互联汽车的关键。这将要求汽车原始设备制造商的运营方式发生根本性的变化。例如，汽车制造商必须接受外部开发的技术，而不是传统的基于“应该成本”车型和逐年生产率要求的原始设备制造商到一级梯队的等级制度。汽车制造商还必须将软件开发和电气工程视为核心竞争力，与传统的机械工程和生产管理一样重要。
此外，汽车原始设备制造商需要更加适应消费者，更愿意根据消费者的偏好明确匹配产品。强大的面向市场的团队需要更快速地定义和交付给消费者惊喜和喜悦的汽车，同时保持行业卓越的工程传统。为了确保问责制和速度，必须建立新的内部流程，以有效地协调各方并简化内部决策。
谁将领导如此彻底的变革——尤其是在高级管理层?可以说，这是当今汽车原始设备制造商面临的最重要的问题。
关注潜力
其他行业的先例表明，汽车公司将受益于那些拥有局外人视角(或者至少是跳出固有思维的能力)，再加上看到周围角落的远见的领导者。IBM的郭士纳就是一个典型的例子。1993年，他是消费品巨头RJR Nabisco的首席执行官，没有什么有意义的技术背景。郭士纳最初拒绝了IBM的提议，他说自己不是技术人员，没有资格领导公司。历史证明事实并非如此。郭士纳可能不太了解IBM的发展方向，但他却异常清晰地看到了IBM未来的发展方向，以及如何实现这一目标。谁说大象不能跳舞?《IBM历史性转型内幕》，小路易斯·v·郭士纳著，哈珀商业杂志，2002年）.
评估潜力将有助于汽车原始设备制造商确定哪些领导者能够实现实现互联汽车的飞跃。
为了发现和培养具有成功引领互联汽车革命时代所需的罕见优势的领导者，汽车原始设备制造商必须立即加大对领导者潜力的关注。每当行业融合时，情况就会如此——就像汽车行业和互联互通行业正在融合一样——因为无论是哪个行业，都没有任何技能或经验能够让领导者完全做好未来成功所需的一切准备。作为我们的同事克劳迪奥Fernández- Aráoz《哈佛商业评论》最近的一篇文章解释说:“在一个不稳定、不确定、复杂和模糊的环境中，基于能力的评估和任命越来越不够用。如果竞争环境发生变化，公司战略发生变化，或者他或她必须与不同的同事合作或管理不同的同事，那么今天让某人在特定职位上取得成功的因素明天可能就不适用了。因此，问题不在于你公司的员工和领导者是否拥有合适的技能;而是他们是否有学习新知识的潜力。(Claudio Fernández-Aráoz，大创意:21世纪的人才发掘，哈佛商业评论(2014年6月)评估潜力将帮助汽车原始设备制造商确定哪些领导者可以实现飞跃，现在就交付联网汽车，哪些领导者需要有针对性的开发和指导来适应，哪些领导者不太可能适应，即使他们在传统战略下表现有效。
许多大型汽车公司都有完善的“高潜力”项目，通过这些项目，他们可以快速帮助有潜力的经理获得发展和晋升。但其中大多数实际上都是“高绩效”项目，里面都是过去表现出色的人，因此被认为最有可能在未来表现出色。考虑到交付联网汽车所需的运营和文化变革的范围，这不再是一个安全的预测。事实上，真正根据领导者的潜力来雇佣和提拔他们，然后给他们领导革命的空间，这对汽车原始设备制造商来说将是一个巨大的转变，因为它们长期以来一直在提拔和雇佣那些能够取得成果、协作并有效向上管理的领导者。
原始设备制造商应该寻找的潜力的第一个指标是正确的动机:在追求无私目标方面表现出色的强烈承诺。高潜力的人有很大的野心，想要留下自己的印记，但他们也渴望宏大的集体目标，表现出深刻的个人谦卑，并投资于他们所做的每一件事。
根据我们的研究(见图3)，汽车原始设备制造商应该考虑四个个人特质，这是潜力的标志。评估汽车原始设备制造商当前和即将上任的领导者的潜力，以确定谁具有塑造互联汽车未来所需的素质的时机似乎已经成熟。
严谨等于价值
评估潜力比衡量智商、过往表现或领导能力要困难得多。然而，根据我们公司在过去20年开发和完善的一个实证验证模型对数千名高管的职业生涯进行评估的数据，这种预测准确率可以达到85%左右。
要真正有价值，对领导者潜力的评估必须严格。当我们接受评估潜力的任务时，我们会使用深度访谈和专业参考资料来收集具体的例子，以证实我们对领导者的动机、好奇心、洞察力、敬业度和决心的评估。汽车原始设备制造商不应认为他们目前的领导力评估、晋升和发展方法能够应对未来的挑战。“在我对高管人才管理项目参与者的调查中，我发现只有30%的人认为他们的公司提供了足够的培训，”Fernández- Aráoz在《哈佛商业评论》上报道。大多数组织似乎都充斥着这样的人，他们有权支持糟糕的候选人，并淘汰优秀的候选人。相比之下，那些强调正确招聘方式的公司会大大提高他们成功的几率”(同上)。
通过制定基于严格评估潜力和过去业绩的决策的人才招聘和管理战略，汽车OEM可以获得相当大的优势，为推动互联汽车革命提供领导者。
抓住机遇
关于联网汽车如何迅速而彻底地改变汽车行业格局，我们已经做了很多大胆的陈述。然而，即使是这样的预测也可能被低估了，因为新的不可预见的破坏似乎肯定会发生。
至少，在争夺汽车市场份额时，客观衡量的消费者偏好已经使卓越的尖端软件创新和连接能力变得与传统硬件和工程领先地位同等重要。此外，在软件驱动的互联汽车世界中，传统的汽车oem优势(特别是工程卓越、持续改进和自力更生)成为重大障碍。为了突破这些障碍，提供消费者如此明确地渴望的联网汽车，汽车原始设备制造商必须进行革命性的思考。首先要找到新的领导者，只有通过潜力评估才能可靠地识别他们，使用的方法在今天的汽车原始设备制造商中很少见到。
关键是现在就开始实施一套严格的方法，根据潜力来识别、评估、提拔和雇佣领导者，从而找到像郭士纳、乔布斯或福特那样具有坚定勇气和革命性眼光的领导者。
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