审计委员会该采取行动了——亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

审计委员会的主要职能是在公司财务上盖上“批准印章”的日子早已一去不复返了。提高风险意识和加强监管意味着审计委员会现在必须在发现、理解和应对风险方面发挥更积极主动的作用——无论是金融、宏观经济、监管、法律还是网络安全相关的风险。

这将在未来几年增加他们的压力，即使数据分析提供了新的方法来帮助他们掌握日益复杂的任务。如果审计委员会要在这种充满挑战的环境中取得成功，公司必须注重从财务和运营背景中挑选顶尖人才，并培养这些成员在领导、人际交往和数据分析方面的技能。

我们的见解来自亿康先达全球财务官业务对审计委员会主席进行的广泛全球调查。我们对来自各大洲20个国家的约50名主要公司审计委员会负责人进行了个人访谈。(我们在整篇文章中引用了他们的一些关键见解。)我们的目的是确定全球审计委员会面临的不断变化的挑战，并分享可以应对这些挑战的领导方法和创新工作方式。

审计委员会角色的彻底改变

我们采访的主席一致认为，审计委员会的角色在过去十年发生了根本变化。这一变化的一个触发因素是2006年国际财务报告准则(IFRS)的引入，该准则制定了一套单一的会计准则。目前已有100多个国家强制采用国际财务报告准则。在美国，国际财务报告准则增加了2002年萨班斯-奥克斯利法案中已经规定的监督要求(附录)。

“监管压力会更大。会有更大的问责制。总的来说，我们会提高警惕，非常强调判断。”

2008-09年的金融危机进一步推动了这一变化。在许多地区，这场危机暴露出企业的风险准备不足，并表明商业环境比许多人想象的更加不稳定和不确定。其直接结果是，审计委员会以及风险和合规职能部门在许多公司获得了更大的影响力。乐动app下载

过去几年，几起引人注目的企业危机强化了这一趋势，并鲜明地提醒人们，一个风险事件就能让一家公司的股价暴跌数十亿美元，甚至将其作为一个独立实体摧毁。审计委员会现在不仅必须监督财务风险，还必须更广泛地监督企业风险——包括与运营、技术、声誉、欺诈、税务或诉讼有关的风险。在许多情况下，审计委员会还必须监督融资和再融资决定。

不断增加的监管压力和监督要求对审计委员会提出了更高的要求

我们在全球各地的会议上听到了关于这一主题的各种说法。

在美国，关注更广泛的企业风险的转变大大增加了审计委员会的工作量，但也在委员会会议桌上创造了更丰富、更有活力的对话。
在加拿大，审计委员会越来越多地参与业务和管理问题。
chair报告称，在欧洲，与更严格的监管(包括增加董事责任)相匹配的，是股东和其他利益相关者的更高要求，以及外部审计师对公司账目签字的更紧张。所有这些给审计委员会带来了更大的压力。
在亚太地区，最近发生了一些重大会计丑闻，中国和印度都出台了更严格的规定，使委员会的工作更加困难。

“问自己一个问题，‘如果1%的概率发生了，我们还活着吗?’才是正确的做法。”

我们询问主席，他们预计审计委员会的角色在未来十年将如何演变。普遍的观点是，尽管已经发生了许多根本性的变化，但扩大风险监管的趋势将继续下去。用一位主席的话来说，审计委员会正在成为“监管机构的一个延伸部门”——在许多市场的监管正变得更具侵入性之际。还有人警告说，委员会的作用和责任不断扩大，使其加入的吸引力下降:监管领域如此之多，其中一个方面的疏忽就有可能毁掉主席和成员的职业生涯。

数字化和数据分析可能会减轻审计委员会的压力，并为他们提供新的工具来掌握日益复杂的任务，这有一线希望。我们采访的几位主席认为，技术驱动的解决方案可以取代目前由委员会、内部审计和风险职能部门手工完成的部分工作，算法可以帮助他们筛选大量数据，发现潜在问题，并确定问题的优先级。乐动app下载但这些技术的真正影响是什么，目前还没有定论，也没有人指望它们能在短期内为审计委员会带来实质性的变化。

更广的才能，更深的技能

审计委员会角色日益复杂，对人才需求产生了巨大影响。委员会成员传统上都来自会计背景，但企业现在必须考虑更广泛的人才库，包括在运营或销售和营销等其他领域有相关经验的人。可以肯定的是，掌握相关会计规则仍然是审计委员会的核心要求，在首席财务官由非会计背景人士组成的公司，这种要求可能更高。此外，委员会成员必须能够更深入地挖掘，并指出数字背后的经济现实和风险。他们还必须准备好深入研究不寻常的模式和特殊的结果，这可能是不正确的销售行为甚至欺诈的迹象。

“不幸的是，在当今复杂的世界中，审计委员会的完美人选并不存在。多样性是关键。”

同样重要的是，审计委员会成员需要具备心理洞察力。当问题出现时，大多数高管本能地报告说，一切都在控制之中。委员会成员必须能够看穿这些保证的背后，提出问题，与多个利益相关者接触，并明确公司面临的真正问题。一位主席告诉我们:“你有大量的文件，但并不总是有很多解释。你需要向不同的人问同样的问题，才能弄清楚到底发生了什么。”培养审计委员会和公司运营之间更大参与度的一个方法是通过“董事会交流”活动:我们采访的几家公司为董事会成员创建了深入的会议，让他们与公司的一系列高管和经理互动。

总而言之，如此广泛的要求使得找到合适的人进入委员会越来越困难。事实上，我们采访的一位主席认为，现在不可能在传统的审计委员会中涵盖所有必要的角色。他说，现在可能有必要在委员会中加入临时成员或“流动”成员，以便所有必要的专业技能——比如网络安全——都能得到代表。此外，随着公司吸收更广泛的候选人，他们可以为审计委员会带来更多样化的经验。一些公司有意招募能够带来新鲜观点的“外卡”成员。正如另一位主席指出的那样:“我们的角色是提出问题——有时来自非传统背景的人会提出最好的问题。”例如，一家主流银行的审计委员会将受益于从科技公司任命一名高管。

“审计委员会必须保持谦逊，他们必须永远不停止学习，他们必须分享他们的知识。”

对审计委员会成员日益复杂的要求也使得公司必须有效地吸纳新成员，并在他们被任命后提供持续的培训。然而，我们采访的大多数审计委员会主席都承认，他们公司的入职和培训计划仍然很初级。尽管新成员通常会拿到公司和委员会的相关文件，但在大多数情况下，要靠这些成员自己去联系高管和其他利益相关者。几位主席说，有机会使入职工作更加系统和全面。例如，新任命的审计委员会主席可以被要求在一段时间内接替即将离任的主席。委员会还可以在一些会议的议程中包括教育主题——包括最新的会计实践和问题的更新，以及更广泛的风险主题。

平衡谨慎和创业精神

审计委员会的角色不太可能很快变得容易。那么，委员会如何才能有效呢?在与我们交谈的主席中，普遍认为审计委员会必须避免陷入不断增加的风险监督的流沙中。至关重要的是，该委员会要在审查风险和支持创业之间取得适当的平衡。

“董事会应该承认，他们不能建立完美的防御，但应该实施正确的应对机制。”

正如几位主席所指出的那样，危险在于审计委员会为了应对日益加强的监管而变得过于谨慎和谨慎——从而抑制了企业的创业精神。这将导致委员会负担过重，并加剧委员会与高管之间的不信任和失望。正如一位主席强调的那样:“如果审计委员会和高管之间缺乏开放和信任，委员会就会变得非常谨慎——这对企业没有任何帮助。”

建立适当程度的信任和理解并不容易，但如果主席具有运营业务经验，则会有所帮助，这样他们就可以在实际业务见解与监管要求之间取得平衡。为了获得必要的经验和技能，多家公司将审计委员会定位为新董事的训练场，以及有意成为未来非执行董事的高管的训练场。来自不同业务和职能背景的人被邀请加入委员会，在转到其他角色之前进行为期一年的任务。在一些公司，每个新董事会成员都必须在审计委员会任职一段时间。有些公司要求董事会其他委员会的成员，如战略委员会，参加审计委员会的会议。

当然，审计委员会不可能在谨慎和企业家精神之间取得适当的平衡，除非这种平衡也反映在执行人员和组织其他人员的展望中。首席执行官和首席财务官之间的关系在这里至关重要。首席财务官必须对企业履行受托责任，必须对首席执行官的战略和企业家角色起到平衡作用。然而，首席财务官还必须在战略上与首席执行官保持一致。找到正确的平衡可能很困难，审计委员会主席通常可以在这方面为首席财务官提供宝贵的咨询作用。

怎样才能使审计委员会有效?一些实用的建议

我们还请各主席分享他们处理委员会规模、会议频率和互动模式等操作问题的方法。

委员会的人数及组成
总的来说，大家一致认为，审计委员会理想情况下应由三至五名成员组成(视当地条例而定)，只有在较复杂的部门，如金融服务部门，才可设立最多七名成员的较大委员会。通常情况下，至少有三个成员是独立的。

会议频率
根据国家的不同，我们采访的主席表示，审计委员会通常每年亲自会面4到8次，而且这些会议往往与公司的主要董事会会议相邻。有几个国家报告的会议频率有很大不同:在巴西，接受采访的主席表示，他们的委员会每月举行一次会议，而在中国，一些委员会每年只举行两次会议。然而，在所有国家，椅子

“非常重要的是，审计委员会主席和首席财务官之间要有非正式的互动和牢固的私人关系，因此要经常以非正式或快速的电话联系。”

强调委员会成员之间经常进行非正式讨论是必不可少的;这些都是正式会议的内容。几位主席强调，审计委员会必须有年度工作计划或日历。

与高管互动
许多讨论都集中在审计委员会如何与首席财务官和其他高管进行最有效的互动。主席们一致认为，让首席财务官出席委员会会议至关重要。其他关键高管，包括内部审计和风险主管，甚至IT主管，也应该出席，至少应该出席审计委员会的主要季度会议。公司秘书或同等的行政主管出席会议也是可取的。除了这些正式会议之外，审计委员会主席和首席财务官以及内部审计主管和其他高管之间还需要保持牢固的非正式关系和频繁的联系。

这表明董事长和首席财务官之间需要高度信任、开放和合作。但正如几位主席强调的那样，这种接触必须是“友好的，但不是亲密的”:审计委员会仍然必须在必要时随时准备对首席财务官提出质疑和挑战。同样，委员会成员必须能够从容应对来自高管的批评。

披露水平
我们询问各主席，他们希望执行委员会(ExCo)向审计委员会披露何种程度的信息。尽管每个人都同意对审计委员会完全透明是必要的，但我们发现在应该共享多少信息方面存在两种观点。一种观点认为，应信任首席财务官为审计委员会过滤最重要的信息，从而避免信息过载。在这种思想流派中，chair认为ExCo有责任分享正确的信息;例如，我们采访的一家专业服务公司的做法是，首席财务官分享ExCo的执行摘要，以及所有令人不满意的内部审计报告。然而，在这种情况下，审计委员会也有责任提出正确的问题，并寻求最相关的数据。

内部审计的作用

我们采访的许多主席都强调，内部审计职能必须与审计委员会密切合作。但在报告结构上存在着相互竞争的观点。一些人表示，重要的是，内部审计有一个非常明确的报告关系，职能负责人直接向首席执行官或首席财务官报告。另一种意见是，内部审计主任应直接向审计委员会主席报告，因此应完全独立于行政部门。无论他们的报告路线如何，大家一致认为，内部审计主任在任何时候都应与审计委员会主席接触，并应在委员会会议之前与主席会面。

我们还听取了有关内部审计所需能力的强烈意见，即内部审计应结合最佳财务人才和业务运营经验。正如一位主席所指出的，内部审计应该是一个有抱负的角色:每一位高级管理人员都应该在其职业生涯的某个阶段从事这一职能。尽管许多公司更加重视内部审计，但在其他公司，内部审计的作用仍未得到充分重视，薪酬也不高。在一些公司，这一职能甚至被外包，但我们采访的大多数主席都表示，内部审计确实应该是一项强大的内部能力。审计委员会主席和首席执行官应帮助确保内部审计得到适当的预算和关注。

要跟董事会分享多少?

通常情况下，我们调查的审计委员会只在涉及财务或治理问题的突出问题上与董事会全体成员分享信息，这些问题的解决方案并不直接，或与内部或外部审计师的建议不同。此外，审计委员会未能达成完全一致的问题通常也会升级到董事会全体成员。这种信息共享必须以董事会主席和审计委员会主席之间的牢固关系为基础。

评估审计委员会的工作成效

我们请各主席分享他们如何评估审计委员会的有效性。通常情况下，他们会进行年度内部审查，通常是董事会审查的一部分。有些公司还要求像我们这样的外部机构审查审计委员会的组成，或每年审查一次，或不定期审查一次。然而，一般来说，这些外部评估是由法定合规性驱动的——它们更多的是“打勾”练习，而不是对委员会影响进行真正有意义的评估。有机会使审计委员会的评价更加定期和更有意义。

新一代审计委员会成员如何准备

我们请主席们分享了他们对首席财务官、内部审计主管和其他希望在未来担任委员会成员的高级管理人员的建议。几位主席强调，被任命为董事会成员非常困难，因此有抱负的未来成员应仔细考虑他们可以培养哪些经验或特殊技能。例如，他们可能会强调自己的国际经验或在数字或网络安全方面的专业知识。他们还可以寻找机会在内部委员会任职，从而为担任审计委员会的角色做好准备。

“董事会希望帮助你。如果你想办法让他们帮忙，他们会的。如果你不这样做，他们会找到自己的方式，不管是否有用。”

主席们还建议有抱负的审计委员会成员在选择接受哪个董事会职位时要有所选择。根据经验，一位活跃的高管应该只在一个外部董事会任职。正如一位主席所说:“如果你是一名全职高管，在你的高管角色之外还有太多的任务，你就有问题了。”审计委员会的时间压力呈指数级增长，成员每年可以被召集参加十次以上的正式和非正式会议。为每一次会议做准备都需要大量艰苦的工作。

对于首席财务官，我们采访过的几位主席提出了一些具体的建议。他们观察到，成功的首席财务官有时会在董事会角色上让人失望，因为他们过于注重细节。用一位主席的话来说:“他们的基因里没有后退的意思。”为了在审计委员会取得成功，许多首席财务官还必须在现有技术优势的基础上，加强他们的人际关系和参与技能。学习这些新的技能和心态是值得付出努力的:我们采访过的现任或前任首席财务官都表示，在审计委员会任职使他们成为更好的首席财务官。

审计委员会在以下方面发挥着至关重要的作用:保护公司免受财务和更广泛的企业风险的影响;支持高管在谨慎和创业精神之间取得适当的平衡;指导首席财务官和内部审计职能部门在更复杂的运营环境中取得成功。乐动app下载但委员会自身的角色也变得越来越复杂。是时候让审计委员会和它们服务的公司系统地投资，寻找和培养在不确定的世界中掌握风险所需的多样化人才了。

建立有效审核委员会的核对表

主席和成员可以问自己的十个问题: