据说二十年来，主要人力资源官（CHOS）应该成为首席执行官的战略合作伙伴。
为了实现这一目标，越来越多的公司一直任命精通业务的高管为CHOS，尽管其中一些公司可能没有太多的人力资源职能经验。
那是答案吗？
在欧洲，美洲和亚洲的CEO和CHOS说，我们对这个问题进行了深入的采访。
在世界范围内，董事会和首席执行官越来越多地向我们的公司询问任命其背景在商业而不是人力资源的CHRO的顾问性。此类CHRO的外部候选人可能会领导业务范围，担任顾问或领导其他功能。乐动我们还看到了越来越多的非HR功能培训的高管在内部晋升为顶级人力资源工作。但是，面对裁判决策的董事会和首席执行官应提防：与自动从功能外部选择领导者相比，该决定需要更多的考虑。这是一个明显的结论，即我们最近与CEO和CHRO领导者的一系列对话（无论是在商业角色而成长的人和通过人力资源功能上升的人）中得出的结论，代表了三大洲的大多数主要行业。这些深入的访谈中的见解，以下内容详细介绍了：
- 为董事会和首席执行官提供标准，可以帮助他们在业务和战略的背景下做出最佳的CHRO决定
- 为未来满足人力资源领导需求提供长期解决方案
- 为年轻的人力资源专业人员提供发展路线图，他们渴望获得最重要的工作。
董事会和首席执行官如何处理该问题可以在利用人才的方式以及最终在业务表现方面产生很大的影响。它可以在将来人力资源部门的外观上产生很大的影响。
根据我们的访谈和丰富的经验，找到正确的CHRO的最成功方法包括以下五个步骤：
- 步骤1：注意有效的人力资源功能所在的四个支柱。
- 步骤2：考虑在HR这四个支柱的背景下选择非功能和功能性CHRO之间的潜在权衡。
- 步骤3：根据公司的具体挑战评估权衡。
- 步骤4：在新领导人可能拥有的任何短期内，岸上岸上。
- 步骤5：长期投资于结合两全其美的未来CHOS的发展。
步骤1：注意有效的人力资源功能所在的四个支柱。
在整个行业和整个大陆上，人力资源功能应擅长履行其在四个基本领域的职责。
尽管这些责任似乎很明显，但重要的是在一开始清楚地区分它们并在整个招聘决定中牢记牢记：
- 人力资源基础知识：其中包括人力资源的基本原理 - 工资单，就业合同，养老金计划，与工会的合同以及角色的其他熟悉的交易方面 - 通常在功能中经验获得的技能。
- 人力资源实践：这些包括需要丰富经验的结构和流程 - 招聘，进行基于行为的访谈，评估员工的绩效和潜力，培养人才，维持共享服务以及确保员工的保留和参与度。对于任何组织，都要实质上增长和充分利用人才的价值，这些做法至关重要。
- 战略一致性：CHRO应该能够与公司的业务策略同步制定和执行人力资源战略，重点关注中期至长期业务目标及其对公司人才需求的影响。
- 外部利益相关者对齐：人力资源功能也应与外部利益相关者保持一致。其中包括客户，最终员工，潜在员工，最佳实践公司和学术界 - 所有这些都可以成为帮助CHRO维护世界阶级人才运营和有吸引力的就业品牌的宝贵资源。
传统上，人力资源基础知识和人力资源实践被视为功能训练的人力资源人员的核心能力，而战略和外部一致性则被视为在具有先前的业务管理或咨询经验的Chros中更有可能找到能力。所有四个支柱对于CHRO都很重要。虽然前两个是人力资源部的关键任务“操作许可”，但后两个在董事会会议室讨论中越来越重要，对于当今竞争激烈的环境中的以客户为中心的策略。
步骤2：考虑在HR这四个支柱的背景下选择非功能和功能性CHRO之间的潜在权衡。
尽管概括必须始终得到明显的例外，但我们与之交谈的首席执行官和CHOS确实同意，在广泛的轮廓上，受功能训练的CHOS领导者和非功能训练的领导者带来了不同的优势和潜在的短缺。
具有丰富人力资源经验的Chros肯定可以提供以下优势：
- 掌握关键任务基础知识和实践，如果没有该公司无法可持续运营
- 能够为人力资源人员提供主题的专业知识，反馈和发展指导
- 提出正确的问题并影响和实现他人的技巧
而且，如果人力资源功能需要重建，并且在功能中没有强大的数字来涵盖人力资源基础知识，则可以为选择受功能训练的领导者提供强有力的案例。
另一方面，在人力资源方面受过培训的领导人可能会带来一些潜在的缺点，包括：
- 对流程和政策的过度关注，从而限制了需要快速变化的时间的灵活性和敏捷性
- 渴望坚持其在薪酬和福利或人才管理等子功能方面的专业知识领域，而不是将其委派给下属
- 对组织需求和功能范围的狭focosion内部观点，不必要地限制了人力资源可以添加的价值
- 难以超越那个狭窄的范围，以制定和推动从公司战略中得出的人力资源策略，并与外部利益相关者达成协议
商业人士担任CHRO角色的潜在优势包括：
- 能够担任首席执行官的战略顾问
- 有能力为组织最高级别的关键问题讨论做出重大贡献
- 对公司运营的外部环境的理解
- 专注于业务相关性，可用于动摇与业务不太合作的人力资源功能
- 业务结果取向，特别是如果他们是前线经理
非功能训练的Chromay的潜在陷阱包括：
- 设定错误的优先事项或忽视关键任务人力资源问题，在最坏的情况下，这可能会带来昂贵的法律后果
- 领导他或她不完全理解的职能和团队，因此未能赢得团队的尊重
- 对人力资源策略做出错误的决定，并且由于缺乏经验，无法理解这些战略选择的长期影响
- 低估掌握人力资源组织和建立必要更改所需的时间
- 比具有人力资源背景的领导者需要更长的登机时间，从而延迟了生产力的时间
- 坚持他或她非常了解的领域（例如招募或评估），如果是来自行政搜索的领导者，则阻止直接报告行使其权威并成长
此外，任命非HR人的人力资源功能可以向人力资源团队发送负面信息，并可能导致一些才华横溢的人力资源管理人员考虑离开，因为他们认为最高工作将永远不会对他们开放。
重复一遍，这些是概括，表明董事和首席执行官以及有抱负的CHOS的强度和弱点的广泛潜在领域应该意识到，因为它们认为CHRO是理想的特征。
步骤3：根据公司的具体挑战评估权衡。
无论是职能还是非功能性的人力资源背景，CHRO的法案最终都取决于公司的特定情况，战略和目标。
总而言之，我们的受访者同意，雇用非功能性的CHRO具有很高的风险，但在某些情况和行业中也具有高回报的潜力。例如，对于人类是该产品的行业的公司而言，可能需要非功能的背景。例如，在咨询等专业服务中，通过对行业问题的深入了解，理解和成功招募咨询“明星”的能力以及创建独特的雇主品牌的能力，具有企业背景的人可能是一个显着差异的因素。当人力资源功能需要大胆的，开箱即用的想法来适应诸如全球协调人才掌握之类的目标时，也可能需要非功能的背景。On the other hand, if the company operates in a heavily regulated environment, depends primarily on a large blue-collar workforce, or is a small-to-medium enterprise, then the functional expert’s knowledge of compliance, HR processes, and best practices in employee retention may be preferable.
业务状态也将其纳入方程式。在周转中，可能希望拥有一位经验丰富的功能专家，他可以在公司迅速寻求恢复其立足点时顺利执行。对于新市场和企业的增长，非功能性的Chros可能会更好地与这些业务目标更快地协调人才策略，因为他们本身已经在新市场中发展了新业务，并且对需要哪些才能以及如何吸引才能了解并开发它们。如果业务大致稳定，那么选择可能取决于人力资源本身的状态。如果需要摇晃，则可能要求非功能的领导者；如果需要重建，那么功能专家可能是更好的选择。
这些类别当然可以互相切割。例如，在人才是主要差异化的行业中，公司可以是一家大型公司企业，但也可能处于周转状态。另一家公司可能处于像药品这样的严格监管行业，但需要一个可以帮助制定雄心勃勃的计划进入新兴市场的CHRO。因此，董事会和首席执行官不仅必须考虑所有这些因素，而且还必须在开发CHRO概况时权衡它们。
步骤4：在新领导人可能遇到的任何缺陷中，岸上岸上。
如果满足其独特的开发需求，在功能和非功能训练的CHOS上，都可以真正出色。
受培训的领导者应有机会发展更广泛，更尖锐的业务敏锐度，战略思维技能和结果取向，通过商业领导者的指导，与客户面向客户的职能的合作以及首席执行官的指导。乐动app下载董事会上的席位还可以帮助他们加快战略的速度，并为他们提供企业范围内和整个行业的公司视图。在成为CHOS之前，它们可能会从人力资源中旋转，并出于开发目的而扮演面向客户的角色。实际上，一些公司要求包括CHRO在内的每个关键领导者都能承担此类工作。
非功能性的CHOS需要获得人力资源基础和最佳实践方面的知识和专业知识。如果他们被修饰以接替现任者，他们不仅应该得到彻底的指导，而且还应该有机会掩盖当前的CHRO或其他关键人力资源管理人员。一旦担任主角，他们就应该被高度胜任，功能精通的人力资源专业人员所包围，其中包括强大的指挥官，他们了解薪酬和福利，工资单，共享服务等关键领域。应该鼓励以前的线经理从答案转变为提出问题模式，从单方面决策到影响，从行动到启用。应该鼓励以前的顾问乐动成为强大的战略家和执行顾问，他们应专注于团队领导和人员和流程的管理。应敦促从诸如IT之类的领域，供应链，采购和制造业的领导者专注于建立战略能力和业务敏锐度，以增强其已经发达的管理人员和流程的能力。
步骤5：长期投资于结合两全其美的未来CHOS的发展。
了解这两种铬富王提供的巨大价值的聪明公司以及每个人的潜在弊端 - 将为长期投资于将功能和商业能力结合起来的人力资源领导者的发展。
除了在职业生涯的早期向高能力的人力资源专业人员提供商业学科的教练和培训外，Smart Companies还将系统地将这些有前途的领导者旋转为线职位。
这些经验将帮助他们建立对其他职能的知识，训练他们认为是负责任的商人，并使他们在回到人力资源时带来这些技能。乐动app下载而且，如果他们不返回，则业务受益于真正了解关键人才问题的人。两种结果都可以对组织产生真正的影响。人力资源高电位也应在适当的时候接触到执行委员会，并分配到跨职能项目。
除了为公司提供的利益外，此类服务还为人力资源主管提供了丰富的发展经验，包括：
- 与同事更紧密合作的机会，从而提高了协作和影响技能
- 更好地理解战略决策和特定战略的理由 - 通过提高执行官将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 对变革计划的更好理解 - 使人力资源高管成为更好的变革推动者
就其本身而言，人力资源还可以通过招募以动态结果为意识的业务类型来为人力资源带来更多的多样性。
随着越来越多的公司采用这些长期人力资源人才发展的方法，人力资源职能将演变为首席执行官和Chos一直寻求的全部业务合作伙伴关系。高潜力的人力资源专业人员将寻求扩大的发展机会。从人力资源和业务中旋转将成为常规。业务和该功能将不仅在组织中更加紧密，而且还将在组织中进一步融合在一起，并且将非HR人员进口到人力资源功能将少得多。最重要的是，由于人力资源人才的发展与继任计划合并以从功能内部产生最佳的CHRO，因此无需在两个截然不同的概况之间做出艰难的选择。
