在本系列的第一部分，我们报告说，我们对360个人力资源高管的管理评估的分析表明，成为一流的高管需要同时提高所有7个关键的领导能力:(1)结果导向，(2)战略导向，(3)职能能力，(4)协作和影响力，(5)组织发展能力，(6)团队领导力，(7)变革领导力。
然而，我们也得出结论，变革的领导力值得特别强调，因为这是优秀和杰出的人力资源主管之间最大的差距所在。
在这里，我们看看最常被推荐的两种发展经验——在执行委员会工作和在国外工作——是否有助于领导能力的发展，因此应该成为人力资源职业道路上的步骤。
为了找到答案，我们在360名人力资源主管中寻找了绩效和经历之间的相关性，我们对他们的7项关键领导能力进行了评分。在有关联的地方，我们问是否值得承担所有的挑战，例如，为了发展的目的，派人出国，发展是否足够重要，足以证明投资的合理性?
任职于执行委员会
多年来，许多观察人士一直认为，首席人力资源主管应该在高层领导桌上占有一席之地。当然，绝大多数人力资源主管都同意这一点。
为了确定执行委员会的服务是否与人力资源主管的能力相关，我们将人力资源人群分为三组:(1)“人力资源执行委员会成员”，包括样本中6%的人力资源经理，(2)不在执行委员会的“人力资源主管”，但向其成员之一报告，(3)“报告”，向人力资源主管或更低级别的人力资源主管报告。当然，最令人感兴趣的是前两类人，因为他们的成员都是人力资源部门的领导，因为第三类人的成员不太可能被考虑为执行委员会服务。
在执行委员会任职为人力资源主管提供了重要的发展经验，包括:
- 有机会与同事更紧密地合作，从而提高合作能力和影响力
- 更好地理解战略决策和特定战略的基本原理，从而提高高管将业务战略转化为人力资源战略的能力
- 更好地理解变革计划——使人力资源主管成为更好的变革推动者
类似的情况也可能发生在剩余的能力上，事实上，如图1所示，HR ExCom成员在能力上的得分明显高于不参加执行委员会的HR主管。
此外，在执行委员会任职的人力资源领导者在所有七个能力方面的得分明显高于非执行委员会的同行。
当然，很难知道ExCom的人力资源领导被邀请加入是因为他们已经拥有必要的能力，还是由于参与委员会而发展了他们的能力。
但这真的重要吗?培养这些能力对于有效地参与ExCom的讨论是至关重要的，而一个高管参与这样的讨论越多，他就越能成为更好的领导者。
在我们看来，无论人力资源主管是正式的高级团队成员，还是只是列席会议，能力的提高都可能是显著的。有些人会认为正式的成员资格更可取，因为这反映了高层团队对人力资源领导的真正信心。但在任何一种情况下，人力资源主管都能够为组织提供更大的价值。
在国外工作
我们的分析还发现，在国外工作的经历总体上与更好的能力有关。
虽然没有在国外工作过的人力资源主管和有过在国外工作过的人力资源主管之间的差异在统计上是显著的，但并不大。
为什么没有太大的区别?
这可能是因为许多高管不用离开家就能从不同的文化中获得大部分的好处。例如，他们可以与地理上分散的团队一起工作，或者他们可以负责多个国家的人力资源。
然而，海外经历的影响可能已经减少了，因为样本包括许多在国外工作过但在文化相似的国家的高管。但事实仍然是，拥有此类经验的人力资源主管在领导能力方面得分更高，尽管大多数好处可能不需要真正出国就能实现。
从事一线工作和整个职业生涯都在人力资源部门工作有什么不同?哪条路更有可能提升你的能力?有关答案，请参阅本系列的下一部分。
相关思考
