CMO简报第9期:迫切寻求数字化?
如何在不冒进的情况下招聘到优秀的数字高管
你可以在更小、更有创业精神的公司里找到很多精通数字技术的高管，但他们有能力带领你的大公司进入数字时代吗?为了找到答案，你必须超越过去的经验来评估未来的潜力。
想象一下，在你们的最高管理层中，有一位高管几乎没有10年的管理经验，如果你觉得这种形象很奇怪，那么你并不孤单。
正如一家消费类公司最近所言，许多传统行业的大公司现在迫切需要拥有“利用数字、社交和新媒体吸引关键受众、转变品牌和客户体验的专业知识”的高级领导。然而，与蓝筹股、全球消费类公司的典型高管相比，数字行业的高管通常看起来很不一样——无论是在纸上还是本人。
环境起着重要作用。从历史上看，快速消费品/CPG等传统行业并不是数字创新者的良好温床，因此，随着数字专业知识变得越来越重要，传统公司越来越被迫将目光投向外部，特别是创业环境，以寻找他们需要的人才。然而，许多精通数字技术的高管从未管理过100人以上，缺乏全球经验，从未领导过或在复杂的矩阵组织中工作过，在过去十年中换过三四次工作，经验也不如传统公司的高管——所有这些都可能让一家大公司非常不安。公司不能把精通技术的高管藏在角落里，这让这种困境更加复杂。数字战略必须普及才能有真正的商业价值。这意味着高级数字领导者必须具备推动大型复杂组织发生重大变革所需的领导能力。
执行潜力的要素
这是大型消费品公司很容易陷入困境的地方。由于很少有数字专家拥有大公司的经验，急需高级数字领导的大型企业面临着重大的信心飞跃。他们唯一的选择似乎是，让一位缺乏惯常的广泛管理资历的高管来填补一个关键的高级职位。可以理解的是，对一些人来说，与这种选择相关的风险阻碍了这一进程。
评估领导潜力
公司可以通过评估数字高管在其缺乏可靠记录的领域的潜力，大大降低这些风险。如今，我们有可能非常准确地评估高管们是否拥有成功担任职务所需的潜在领导能力，而这些能力远远超出了他们在职业生涯迄今为止有机会展示的范围。了解高管的潜力可以给消费者和其他传统行业的公司带来信心，因为他们知道，数字专家候选人一直在小公司工作，比最初预期的年轻十岁，经常更换工作，与公司高管层中的其他任何高管都是不同类型的高管，但很有可能在领导一家大公司的全面数字战略方面表现出色。
在评估高管的领导潜力时，我们关注四个基本因素:好奇心，洞察力，参与，而且的决心．这四个因素总是相关的，但在评估一位数字高管有效领导传统消费类公司重大转型努力的潜力时，我们特别关注好奇心和订婚．为什么?
洞察力而且的决心在评估数字高管的潜在优势和能力时，这往往是摆在桌上的筹码。通常情况下，人们可以从过去的成就中很快发现，成功的数字高管既有洞察力又有决心。
然而，一个高管从一个相对较小的、纯粹的数字企业转移到一个非常大的、矩阵化的全球消费公司，将面临前所未有的挑战，即与许多不同类型的人打交道，这些人的观点和议程可能与高管自己的观点和议程截然不同。应聘者是否具有激励整个消费类公司分享其见解深刻的战略和成功决心的敬业度优势?当你对公司和这个行业都不熟悉时，这种投入尤其难以获得。即使新上任的高管是由首席执行官亲自赞助的，许多人也会拒绝向真正全面的数字战略所要求的新方向迈进。要在一家大型消费公司实现转型变革，数字行业的高管必须做好充分的准备，以赢得人们对他们事业的支持。
好奇心这一点也很关键，因为进入一个完全不同的环境的高管首先必须具备相当大的天生的、令人好奇的敏捷性，才能要求做出这样的改变。许多数字行业的高管都曾体验过作为数字企业家创造某种东西的兴奋。但作为一家老牌消费类公司数字战略的领导者，高管的主要任务将是改变一些成型良好、长期取得成功的东西。因此，需要对传统公司的好奇心——它是如何思考和工作的，以及为什么——来指导新高管实现转型变革的决心。对高管潜力的可靠评估实际上可以告诉消费类公司，一位从未给公司带来如此深刻改变的数字高管是否能够——而且很有可能——为公司带来这样的改变。
结论
要实现大型消费企业如今寻求和需要的那种数字革命，你必须拥有精通数字的高级领导，并能够系统地改革公司与市场的互动方式。消费品公司需要的数字领导者不仅能指明方向，还能让人们(客户和员工)想去他们从未去过的地方。这样的领袖虽然稀少，但还是可以找到的。通过客观评估每个候选人的未来潜力和过去的表现，大公司可以招募到优秀的数字高管，而不必有太大的信心跳跃。
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