那些成功转型为真正全球化的多站点工程组织的具有前瞻性的产品公司明白一个强大的原则:将产品所有权转移到新的离岸中心不是一个单一的时间事件，而是一个必须全面处理的渐进过程。
产品公司越来越普遍地接受，在印度或中国等地，新的离岸中心会随着时间的推移而发展。通常情况下，这些中心从仅仅扮演人员扩充的角色转变为处理日益复杂的活动，更关注业务影响和高端功能。成功需要总部和中心的领导者同时应对各种复杂的挑战。为了帮助理解这些挑战，我们与经验丰富的工程领导者进行了一系列深入的对话，他们的组织处于连续体的不同阶段。从这些坦诚的讨论中，我们提炼出了在产品所有权转换的关键过程中出现的最佳实践:
准备好管理不断上升的风险水平
成功地管理产品所有权的过渡需要准备离岸团队来承担不断增加的风险水平。这种准备是能力开发有效框架的一个基本方面。这些不断增加的风险水平包括:
执行风险。在转移的初始阶段，主要关注离岸中心是否正确地遵循指示，并满足质量、成本和时间等所需参数。
风险概念。随着中心能力的增强和执行风险的降低，越来越多的设计开始由中心驱动。这个阶段的关键风险将成为产品设计是否对市场的需求和组织的能力都是最佳的。
业务风险。在更高层次的演进中，随着产品设计团队的成熟并承担起真正的全球责任，该中心将组织暴露在整个业务受到离岸中心设计和执行能力影响的风险中。只有在进化过程的每个阶段都实现了高质量的交付，才有可能到达这个阶段。在缺乏高质量交付的情况下，全球利益相关者之间的信任水平将保持在较低水平，通常会导致离岸中心完成的附加值较低的工作。
寻找大的一揽子工作
在谨慎管理风险的同时，离岸中心的负责人应该专注于承担高影响的工作，并可能推迟正在过渡的低附加值的开发工作——特别是随着中心能力的发展和增长。在这方面，主动推动全球创新，并在团队中培养让创新蓬勃发展的能力是大有裨益的。为了确保这种创新与市场的相关性和及时性，当组织沿着连续体移动时，中心领导者应该找到方法，为离岸团队与客户和市场建立更高级别的连接。
将中心与全球团队整合
只有在发展的早期阶段，才有可能构建没有端到端产品所有权的工程团队。如果公司在早期阶段仍坚持这种模式，就有可能导致离岸中心的员工失去工作积极性和积极性。
核心业务知识也应纳入离岸团队。如果中心负责人仅仅是没有内容所有权的人员经理，就会阻止产品真正所有权的迁移。海外领导者必须掌握发展议程——提高劳动力的能力，解决系统性的留住挑战。
成功的模式还有助于建立更有效的工作关系和整合的全球领导团队。总部的全球领导力应该为海洋工程团队在更广泛的组织中提供合法性，从海洋中心成立之初就应如此。离岸团队必须真正成为全球团队的一部分，报告线可以在组织的各个级别反映这一点。通常，这涉及到离岸经理向位于不同地理位置(包括总部)的全球领导者报告，以及来自其他地点的经理向位于离岸位置的领导者报告。这些报告关系创建了一组相互关联的工作关系，增加了每个地区对其他地区的依赖和依赖，形成了一个更紧密集成的全球团队。
更大的国际工作流动性以及跨业务部门的工作轮换是建立这些关系的有效工具。在承认必须克服障碍的同时，更大的国际流动性创造了更好的一致性，对组织的全球文化有更深的理解，以及跨地域的强大关系——所有这些都使全球领导者能够更轻松地实现离岸中心的真正产品所有权。
建立完整的职能体系乐动app下载
有时由于觉察到成本压力，公司会忽略离岸团队组成这一重要因素。为了实现真正的产品所有权——任何产品组织中的一个业务关键功能——一流的企业确保离岸团队在本质上与总部一样有效，这意味着在总部代表的每个功能都在本地代表。这不仅适用于支持功能，还适用于与产品相关的功能，如产品策略、产品营乐动app下载销、架构、实现、支持等。在早期阶段，其中一些职能可能需要派驻海外;乐动app下载但随着时间的推移和规模的增加，这些功能应该转移到离岸中心。乐动app下载因此，海上作业被构建和管理为全球作业的延伸和镜像，具有一致的流程、项目管理系统和质量基准。
所有权模型的一个重要元素是产品概念功能的位置。对于完全的产品所有权，此功能必须驻留在离岸中心中——这当然意味着与客户、支持、销售等密切相关。当产品损益表在总部之外运行时，最终所有权就实现了，而实际上，“离岸”不再被视为离岸。
冠军专业技能
此外，成功的组织通常还会在离岸中心创建一种精英文化。个人贡献者的价值和人员经理一样高。这个价值是根据个人所做工作的影响、持久性和复杂性来确定的，而不仅仅是由所管理团队的规模和规模决定的。
因此，离岸组织应该为产品组织迫切需要的专家(架构师、设计工程师、领域专家、产品营销人员等等)创造和支持职业发展路径和机会。否则，在这些职能领域缺乏增长机会将导致有才华的贡献者想要转移到管理流程，导致组织失去有价值的功能能力。
作为中心的形象大使
海上工程负责人应承担海上中心所体现的专业知识和能力大使的额外角色。通过成功地代表这个中心，领导者更有可能抓住机会，更充分地利用这个离岸中心。这样的领导者强烈地将离岸中心置于全球组织中，并促进与不同业务部门合作而不是为它们服务的文化。随着时间的推移，领导者应该倡导创建全球整合的团队，由不同地点(包括中心)领导和管理。
制定全面的人才和领导力战略
当组织开始在其全球中心迈向真正的产品所有权之旅时，追求一个全面的人才战略可以决定成功与失败。在一个层面上，这样的策略允许建立本地团队的技能和能力——这些技能在本地市场上通常不流行——例如产品营销、竞争情报、产品架构、风险评估和管理，以及许多其他。在另一个层面上，开明的策略允许离岸中心的高级领导团队不仅确保能力与愿望同步，而且还确保领导者自己在他们自己不断发展的角色中始终处于新出现的需求和需求的顶端。通过这种全面的人才和领导力战略，包括发展、继承和招聘计划的创建，领导者可以相信该中心将保持在公司运营的前沿。
全面的人才和领导力战略的核心在于对竞争环境的深刻理解，对成功实施商业战略所需的关键能力的详细知识，以及熟练使用合理的评估方法。在亿康先达，我们在评估不同行业和地区的能力和建立领导战略方面拥有数十年的经验，使我们能够对成功的领导者在各种商业和市场情况下所表现出的关键能力提供强有力的见解。