到目前为止，设备行业迈向数字化未来的战略似乎过于保守。是时候加快步伐了。
随着技术的进步，落后和商品化的危险越来越大，我们询问了建筑、农业和采矿设备行业的10位高级领导人，他们的战略是如何适应的。我们采访的职位包括总裁兼首席执行官、总经理、农业解决方案总裁、首席信息官、首席数字官和数字转型官。我们发现，整个行业的参与者都在寻求通往数字化未来的不同道路。所有这些途径似乎都不太可能成功。
“物联网是设备商品化的解药，因此在所有设备首席执行官的心目中都很重要。——重型设备制造商总经理
防御还是进攻?
到目前为止，设备领域的大多数参与者似乎都在追求一种防御性的数字战略。确保他们在技术上有足够的进步来保护他们所拥有的东西。一些公司还采取了更具攻击性的战略，旨在加强客户关系。我们在2017年春季采访的高管中，没有一个人报告了应用数字/物联网来创造新的收入流的明确战略。
“数字化是压低成本、提高利润率的关键。通过将数字化服务构建到资本设备中，并将其与我们的服务线连接起来，我们可以通过增值击败低成本零部件供应商。”-工业机械和技术公司首席数字官
转向更具进攻性策略的玩家可以获得显著的竞争优势。在“智能”农业、采矿和建筑领域，使用传感和监测技术以及复杂的分析技术来创建“互联站点”的机会很大。农业正日益被规模更大、更复杂的企业所主导，这些企业对任何设备制造商都不那么忠诚，但谁对他们的利润贡献最大，谁就会青睐谁。
同样，矿业公司也面临着巨大的压力，需要创造更安全、高效的运营环境，它们肯定会欢迎来自设备行业的更多突破性解决方案。
“在20年内，我们需要多生产50%的粮食。农民还需要技术来共享信息，以符合环境可持续性的目的。——重型设备制造商事业部总裁
专有平台还是开放平台?
设备公司正在选择非常不同的模式来创造基于技术的优势。
- 在内部开发技术，并建立一个专有平台，希望为其他行业制定标准
- 要认识到原始设备制造商很难靠自己的力量进行创新，就应该建立合作伙伴关系，鼓励开放平台
设备行业在研发方面有保密和谨慎的传统，主要在闭门实验室工作。转向开放平台将是一个飞跃，为了跟上技术进步的步伐，这可能是必要的，尽管现在下结论还为时过早。
在任何情况下，该行业都会受到客户的挑战，这些客户认为他们(而不是制造物联网设备的公司)拥有运营数据，即使这些数据是由OEM收集和汇总的。所有设备制造商都将面临越来越大的开放压力。
“在很长一段时间里，大型原始设备制造商认为他们可以自己开发技术，并且比其他技术提供商创新得更快。但我们也看到原始设备制造商在努力转型。”– Head of Global Business Services and CIO, Global Mining Group
机械，电气和数字专业知识?
每一项战略都需要机械和电气工程专业知识，以及尖端软件和数字专业知识。这并不容易实现，因为很少有人能胜任所有这些学科。可能的解决方案是建立一个团队，将这些专业知识汇集在一起。
第一步是吸引优秀的数字人才。我们采访的设备公司高管承认，这将是一个挑战。与硅谷雇主竞争所需的薪水可能会让人望而却步，而设备公司位于中心地带的位置可能不会吸引年轻、多元化、精通数字技术的技术人员。不过，我们采访的几位高管仍表示乐观。
“我们的优势在于，我们可以为目前在硅谷工作的人才提供一个机会，让他们更加脱颖而出，产生更明显的个人影响。-集团CIO，建筑和农业机械制造商
“作为一家在欧洲、美国和亚洲设有开发中心的全球性公司，我们可以提供非常有趣的挑战和吸引人的国际职业生涯。另一个优势是我们对待员工的方式。我们确实吸引了不少优秀人才。”– Digital Transformation Officer, Industrial Tool and Equipment Manufacturer
我们的同事玛莎•约瑟夫森(Martha Josephson)在帕洛阿尔托负责亿康先达(Egon Zehnder)的全球数字媒体业务。她发现，硅谷的一些人才渴望回到“真正的行业”。观察人士预计，得梅因、布里斯班、杜塞尔多夫和其他核心城市将进一步发展成为这类人才的新圣地，并随着时间的推移培养出一批新的数字人才。与此同时，强大的州立大学系统可能被证明是一个比常春藤盟校更有成效的狩猎场，以寻求立即涌入的数字工程人才。
设备文化可以伸缩吗?
当传统设备原始设备制造商成功招募到成熟的数字人才时，他们将面临一个复杂的挑战，即如何适应具有固有不同世界观的人。市场领先的设备oem拥有令人自豪的机械工程和传统业务规范的工作文化。相比之下，一个优秀的软件工程师可能从来没有被要求遵守传统的朝八晚五的工作时间，并且可能认为公司会支持他在家而不是在办公室工作。如果设备公司希望吸引并留住这样的人才，就必须做出一些牺牲。
“我们从谷歌聘请了一名工程师来帮助创建我们的连接平台。我们一起认识到，把这两个世界结合在一起并不容易。——农业和建筑设备制造商部门总裁
最有可能的是，公司文化需要适应的程度甚至超过他们招聘的人。为了保持竞争力，oem必须努力消除机械/电气和数字人才之间的区别，以便所有思维方式能够无缝地协同工作，以帮助客户。
谁来领导?
设备公司的高层往往是最根深蒂固的传统和既定的工作方式。然而，只有他们才能引领潮流进入数字时代，而时间至关重要。客户显然希望从先进的数字/物联网解决方案中实现巨大的价值，并越来越多地将数字能力视为设备供应商之间的关键区别。即使是最忠诚的品牌也可能很快被拥有强大数字优势的竞争对手摧毁。
我们相信，最成功的设备原始设备制造商将是那些其最高领导者:
- 追求“进攻性”和“防御性”的数字化战略，使数字化成为公司商业模式和使命的内在要素。
- 积极尝试开放平台，以减少纯专有方法中误判的危险。
- 认识到需要在动态和复杂的利益相关者生态系统中与客户、供应商和合作伙伴更紧密地合作，在安全的环境中鼓励协作和共享学习。
- 销售数字人才的理念是，他们可以通过重塑一家伟大的设备公司的未来来产生最大的影响，强调这是他们脱颖而出的地方。
- 强调数字人才有机会创造一些“真实”的东西，给人们的生活带来切实的改变。
- 与其强迫数字人才进入预定义的职位，不如有意地让他们参与塑造角色，既能实现个人价值，又能为公司带来最大价值，以互惠互利的方式创造性地满足数字人才的需求。
- 通过专注于六个关键的团队能力，构建有效地融合机械和数字专业知识的团队:
- 平衡:一个团队对技能和优势多样性的重要性的理解程度，以及愿意将其融合的程度。
- 能量:团队的雄心有多大，在多大程度上采取主动，并保持长期的高水平势头。
- 一致性:团队成员如何理解更大的团队目标，并将他们的行动和团队的行动集中在这个目标上。
- 弹性:一个团队在严重的内部或外部压力下保持团结并保持效率的能力。
- 效率:团队对优化资源和时间需求的理解程度。
- 开放性:一个团队在多大程度上重视与更广泛的组织和外部世界接触，并为此建立联系。
- 大力重塑企业文化。设备公司的首席执行官们是时候传达这样的信息了:如果想要在这个被其数字技术实力迅速定义的行业中脱颖而出并取得成功，整个公司必须改变运作方式。没有人有闲情逸逸地原地踏步。
设备行业并不是第一个经历技术颠覆的行业，历史上有很多忽视这一现实的例子。很少有马车制造商成功地过渡到汽车时代，百视达(Blockbuster)被Netflix收购，全球霸主诺基亚(Nokia)未能在从手机到智能手机的转变中成功。为一家公司服务了几十年的优势可能会以惊人的速度变得无关紧要。现在不是自满的时候。
