《经济学人》(The Economist)最近的一篇报道将制造业的数字化称为“第三次工业革命”，并令人信服地指出，软件进步、增材制造、高科技材料和其他一系列技术突破将从根本上改变几乎所有东西的制造方式。到目前为止，在机械行业，软件的进步只造成了轻微的破坏。机器确实进化了，但很少有人会说它已经被改造了。尽管如此，改变该行业的技术已经存在，并且在很大程度上得到了验证，正在等待应用。本文鼓励机械行业的高管正视颠覆性变革的潜力，并邀请他们探索他们能做些什么，以使数字时代的奇妙可能性成为自己公司的竞争优势。
收敛
一些机械公司已经在应用先进技术，取得了很好的效果。例如，随着亚洲公司利用成本和数量优势，在更标准化的机械产品上抢占全球市场的重要份额，西方和日本的公司越来越专注于制造“智能”机器、自动化解决方案以及针对特定客户需求精心调整的复杂系统和服务。此外，许多机械制造商正在大力投资，通过复杂的系统集成优化其全球供应链。然而，就machinery公司提供的产品和解决方案而言，软件功能主要通过嵌入式控制和非网络结构应用。
新的前沿是融合——机械工程与软件工程(以及电子、计算机、控制和系统设计工程)从产品和系统概念到开发、制造、维护和服务的全面融合。这事关重大。技术和工程学科的融合将产生复杂的新解决方案，这将越来越模糊先前不同行业之间的界限。有效的早期采用者和大胆的新进入者将改写竞争规则，迫使曾经占主导地位的参与者为生存而挣扎——就像书店和电影制造商在电子书和数码相机时代苦苦挣扎一样。
在庞大的机械行业，融合可能会缓慢展开。许多公司可能不愿意改变。但至少有些人会被作为先行者可能获得的深刻竞争优势所鼓舞。成功利用数字化、增材制造、云计算和其他进步的全部潜力的机械公司将能够为客户提供完全定制的解决方案，提供高度差异化的价值。融合还将使一些机械公司进入(甚至创造)利润丰厚的新市场。具体细节无法预见，但随着时间的推移，融合有望大幅扩大机械行业的市场足迹……从创新采购到集成供应链，再到通过各种在线手段吸引客户，包括制造业和服务业。
机械领导者面临的挑战是将不同的元素结合起来，创造一个全新的实体。不仅仅是传统的机械公司。
在考虑趋同时，障碍和可能性一样大。例如，沉浸在机械文化和思维模式中的传统机械公司将如何利用云计算这种全新的东西?谁将创造性地利用大数据的力量，为客户带来商业上强大的新解决方案?谁拥有丰富的知识，使公司的解决方案最适合更大、更复杂的系统(他们将成为其中的一部分)?最重要的是，谁能解读所有这些复杂性，做出合理的战略选择?
基本手段
要成为融合时代的领导者，机械高管必须优化三个基本的、高度相互依赖的杠杆:
1 .(专业)多样性工程师倾向于在很早就专业化，例如选择机械或软件工程轨道。因此，对多个工程学科(以及基于云的服务、传感器技术、3D打印等)有深刻理解的人是极其罕见的。随着技术领域的每个部分都在不断变化，没有人能跟上所有适用、有价值和相关的步伐。这使得多样性势在必行。不是性别或种族的多样性，而是专业知识、经验和观点的多样性。为了充分利用尖端技术，机械行业高管必须打造有凝聚力、高绩效的组织，有效地融合来自多个学科和背景的多样化人才。
在领导层层面，一些机械公司在专业知识、经验和观点方面已经比其他公司更加多样化。在他们努力应对跨行业融合时，这对他们很有帮助。
机械企业可以通过调整自己对人才的评价和培养方式，以及吸引其他行业的顶尖人才来培养多样性。有几个理由让我们相信，有远见的机械公司将能够吸引更多的技术人才。首先，许多机械公司已经具有相当高的技术含量，而且正迅速变得越来越高，这应该会使它们变得越来越有吸引力。一些公司已经证明，他们可以吸引其他行业的顶尖人才，特别是董事会董事、首席执行官、首席技术官、首席采购官和首席供应链官等高层人才。几家机械公司已经将自己的未来托付给了高管，他们虽然缺乏机械行业的经验，但已经被证明是有远见的人，能吸引伟大的技术人才和鼓舞人心的领导者。显然，机械行业的一些企业已经开始在快速变化的世界中展开竞争。
2)文化为了共同塑造多样化的人才，机械公司必须朝着更加开放、协作的文化发展，这种文化本质上重视创造自由、不同的观点和深远的创新，就像他们传统上重视可预测性和规范的一致性一样。这样的文化会是什么样的呢?没有人能确定。“机械公司必须变得像高科技公司一样”这样的建议既过于简单，也远远不够。简单，因为机械公司不能简单地将他们的文化转变为一种源于完全不同的传统的文化。不够，因为机械行业的未来需要的组织能力将超出目前任何高科技公司所拥有的能力。
至少，机械公司必须学会如何以更快的速度工作。这在一定程度上意味着，从今天相对严格的组织演变为更自由流动的实体，支持工程、项目管理、制造和服务的并行。机械公司的文化也需要扩大他们的风险承受能力，更容易接受建设性的错误，并抵制拒绝突破性思维的冲动，认为这是不切实际和不现实的。最具适应性的机械企业文化将平衡其对执行的传统强调与培养速度和创造力的新要求，培养实现融合所需的许多不同类型的人才，并创造凝聚力，使其共同工作。
这并不是说，从一种主要关注运营效率的文化转变为一种灵活适应、创新和聪明的文化是简单或容易的。避免(或至少是存活)位于两种如此明显不同的文化之间的潜在死亡谷，需要远见、勇气和对结果的持续关注——因为公司必须在整个转型过程中继续表现。
机械行业的高管们现在的当务之急是衡量自己是否做好了领导世界的准备，而不是像过去那样。
我们可以从现有的机械企业文化中汲取宝贵的经验。虽然该行业的大多数公司似乎满足于获得行业平均营业利润，但少数公司的利润率一直接近这个平均水平的两到三倍。为什么?至少部分区别在于他们的野心和胆识。总体而言，该行业长期以来一直认为平均回报是可以接受的，因此大多数公司几乎没有压力去追求更高的回报。然而，在某些情况下，机械行业的首席执行官(包括一些来自利润率传统较高行业的首席执行官)已经推动他们的公司变得更有抱负，并塑造了比行业平均水平高得多的回报的公司文化。简而言之，该行业内部已经存在的业绩差异表明，趋同时代所需的文化变革可以显著提高当前的收益。
随着趋同的展开，业绩文化可能会改变盈利模式。在过去的十年里，尽管历史上出现了一些不利的经济周期，但某些机械公司已经运用了远见、勇气和纪律，使其每年的营业利润增加了一个百分点，同时在相对成熟、增长缓慢的市场领域录得相对稳定的销售增长。趋同可能会极大地加剧销售和收益的增长差异。具有绩效文化(即战略敏捷性和创新领导力加上强大的执行纪律)的机械公司将被定位为超越行业同行的市值增长。
3)领导力领导力可以被正确地称为最基本的杠杆，因为机械公司有效地进入数字时代所需的变革从高层开始。
传统上，机械公司一直由高管领导，他们的优先事项是客户界面、技术卓越、差异化质量以及机器和系统生产力的稳步增量收益。随着行业融合的颠覆，机械公司的高管将被迫追求更广泛的目标，并展示更广泛的领导优势。在技术革命中，卓越的运营将不再足够。相反，机械高管必须精明而有洞察力地决定他们自己的公司将如何在数字时代走在前面。
除了应对许多战略影响之外，机械行业的高管们还必须学会越来越宽容那些思维和做事方式不同的人。大多数公司迟早会面临这样的挑战:重新设计他们的组织，以奖励更多的冒险和创新，更充分地开发内部人才(例如，让他们更多地参与颠覆性、创造和创新过程)，并越来越多地赋予人们追求颠覆性创新的权力。这意味着，在某种程度上，通过价值观而不是控制来领导——也就是说，将“正确”的行为建立在公司的DNA中，然后退后一步，给有创造力的人他们需要的自由，让他们在工作中快乐和有效。
简而言之，机械高管必须成长为领导者。严肃的领导力成长始于意识到目前的现状并不理想，而且在未来也可能无法维持。这两种情况现在在大多数机械行业都是如此。具有前瞻性思维的机器领导团队将以全新的眼光审视自己，并在权衡融合的实际影响和后果时保持好奇和开放的心态。
数字时代的人才战略
没有人能准确地判断数字技术在制造业的持续发展将会带来什么变化，但有一点是明确的——颠覆的潜力太大了，不容忽视。数字时代已经来临。这需要机械公司高管和董事会大胆思考。
实际上，这意味着为公司制定一条新的路线。该过程的关键步骤包括:
创造一种紧迫感。认识、研究并阐明公司战略变革的必要性。在面对燃烧的平台之前，先下定决心去适应。
采用系统思维。数字时代的本质是互联互通(即机器、服务器、数据、通信网络)。加深全公司的意识，你的解决方案将越来越多地是一个更大的难题的碎片。在宏观系统上下文中构建您未来的增值。
让董事会着眼于未来。增强董事会对数字化可能改变竞争格局的具体方式的理解。主动让董事会接受新战略。
评估并适应你的文化。衡量你当前的文化在多大程度上适合在“不可知”的未来取得成功。提高你对敏捷性和速度、建设性的冒险和开箱思维的重视。作为一个执行团队，要清楚地传达文化规范中有针对性的变化，并为基本的新行为做出明显的示范。
培养你的领导能力。识别和促进更多的“横向思考者”，他们能够将来自多个学科的想法结合起来，构建明天的机器系统。投资吸引那些曾在其他环境中成功构建复杂、多学科体系的领导者。
实验。大的成功诞生于小的失败。积极尝试新的策略，同时小心控制风险。建立在你所学的基础上。
执行。在尝试新方法的同时，持续关注资金的来源，培养更具适应性和创新性的绩效文化。
那些未能认识到环境变化的机械企业可能会发现自己处于重大的、潜在的无法克服的劣势，而那些抓住融合中的巨大机遇并果断采取适应措施的企业，则可以有效地定位自己，享受最佳雇主的赞誉、有粘性的客户和前所未有的股东回报。
Pavan Vohra(1962-2016)作为合著者对这一专业知识做出了贡献。
