您还找不到可靠的数字化转型救星。这是同时该怎么做
技术正在改变工业部门，从而带来了从时间到市场再到定制的一切变化。但是，意识到这些好处需要组织进行变革变革。但是，确切地说，谁将实现这一改变？
不幸的是，可以领导这些转型的高管不仅很少见，而且本质上是不存在的。“数字变革型领导者”的作用太新了为了有一个既定的人才库。取而代之的是，就像在任何人确切地知道宇航员是什么之前，您需要确定具有“正确的东西”的转型领导者，而不是简单地寻找拥有正确简历的人，宇航员被招募到早期太空计划之前。
当埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的工业实践小组最近聚集在芝加哥，比较两位外部专家，他们是工业领域的第一代变革型领导者之一时，发现这些开拓者是讨论的话题：Enno de Boer，McKinsey＆Company的合作伙伴和数字制造业负责人，Anil Varma，Schlumberger的分析和数字解决方案副总裁。当我反思这一讨论和我自己的经验帮助工业公司找到可以满足这一领导挑战的人们时，我观察到工业转型领导者需要两种不同类型的“正确的东西”：特定的能力和特定特征。没有两者，他们将失败。
让我们从领导转型所需的三种基础能力和经验开始。商业敏锐度排名榜首，因为没有它，数字化转型就变得太容易成为一个过长的科学项目。最终，所有转型都需要支持商业论文，而负责人的业务敏锐度有助于确保情况仍然如此。然而，变革型领导者也必须有一个技术背景- 尽管不一定在信息技术或计算机编程中。这里的关键不是特定的领域专业知识，而是数字化转型所需的技术问题的结构化思维和舒适性的类型。最后，他们需要成为有LED颠覆性与改善相比在他们管理的业务中。像这样的领导者几乎总是非线性的思想家，有时甚至被认为是困难的偶像层。
这三个组成部分表明，候选人有正确的工具来成功。但是，转型的过程并不像实施新的CRM系统，它触及了从资源分配到产品开发到人才管理的所有内容。由于这种变化是如此深刻而广泛，因此掌舵的人不仅需要某些领导技能，而且需要个人特征，这些特质将帮助他们克服肯定会面临的惯性和障碍。我们对成千上万在面对不确定性中蓬勃发展的高管的背景的研究表明，他们具有四个关键品质，我们将它们集体称为潜力。首先，他们是好奇的。他们有天生的学习，并问“如果呢？”领导转型的高管以这种质疑方式看着世界。第二，他们是洞察力。他们可以辨别模式并迅速建立联系，打开新思维的大门。第三，他们是已订婚的。他们了解到，最终，数字化转型不是关于技术，而是人们，以及他们如何使用该技术以及如何通过转型进行。最后是决定。这条路永远不会是笔直的或容易的 - 高管需要毅力和毅力才能看到转变。
最终，也许“变革型领导者”将成为“ CFO”或“供应链负责人”之类的标题，这是人们可以指向其简历的公认角色。但是，在此之前，工业组织将不得不找到那些可以为跟随者设定标准的人。
