推动变革和建筑价值
高级营销主管在工业公司中的战略角色
尽管在企业对企业销售环境中的许多工业公司都将卓越的战略营销能力确定为重要的长期成功因素，但大多数人无法从这个日益重要的功能中实现他们想要的结果。通过正确地界定和支持其营销转型计划，集中精力并赋予正确的营销变革领导者，这些公司可以在近期和长期成果中实现重大好处。
为什么要营销？
随着全球竞争的增加和行业的巩固，仅留下最强大的竞争对手，即使是最传统的工业公司的业务领导者也意识到，强大的战略营销功能（远远超出了战术营销和销售支持），不再是不必要的费用仅限于消费品牌营销的抽象世界，但这也是确定企业对企业环境成功或失败的关键因素。在过去的十年左右的时间里，这些公司及其领导者遵循了进化的道路，从销售主导的商业环境（产品差异化和关系定义的获奖者和输家）转变为产品和服务的更为复杂的环境，并具有更一致的环境全球竞争对手的质量和功能。
过去，设计更好的产品是足够的，用演示材料和小册子武装销售人员来解释增强功能的好处，并在正确的贸易展览中建立强大的业务以提高销售业绩。如今，供应商有望合作开发集成的组件和系统（而不是离散产品），将生产计划和订单输入系统与客户联系，共享市场知识和见解，并提供创新的服务来支持最终用户。In this integrated, highly competitive world, a knowledge of customers’ objectives and economics, and awareness of market trends, emerging technologies, competitive capabilities and strategies, and internal strengths and weaknesses, become absolute requirements for reaching sound product development, business strategy, and investment decisions.
可以在日常业务管理中利用这种知识的公司可以更有效地将注意力集中在最有吸引力，最有前途的市场细分市场，开发项目和技术上。他们能够将产品和服务共同包含为针对特定客户领域量身定制的高价值解决方案。这些公司还可以更好地评估潜在客户群中可能的长期“赢家”，从而使他们能够将时间和精力集中在与这些公司建立深厚的关系上。这种专注于重要领域的能力是盈利能力特别强大的驱动力，因为它既影响收入又影响成本。
即使是尚未完全完成此转型的公司，也会在近期开始实现一些好处。例如，提高对客户需求的知识及其在关键细分市场中的差异如何可以使对这些客户产生良好共鸣的价值主张的清晰，清晰且一致的表达。
营销转型障碍
从强大的战略营销职能中实现潜在的好处比仅仅将其作为年度战略计划中的目标并创建首席营销官（CMO）的立场更加困难。实现成功转型有许多障碍。首先，许多工业组织在营销，战略和分析方面缺乏强大的支持技能。他们依靠不完整的市场知识或不足或不一致的内部成本和能力知识。他们未能克服强烈的组织领导力抵抗决策过程的变化。他们可能缺乏促进信息收集，分析或检索的系统。或者他们可能与客户需要的细分市场有组织结构。这些领域中一个或多个区域的失败可能导致不完整的转型，并将不完整或效率低下的产品引入不愿支付变化的市场。
成功的战略营销转型
为了实现战略营销的好处，公司必须考虑整个组织中业务领导者的转变，而不仅仅是营销职能的转变。他们必须专注于改变组织的思维方式和决策方式。正如一个CMO所说，“营销太重要了，不能留给营销人员。”
与任何变更计划一样，这种转型努力需要强大的领导才能取得成功，从首席执行官或业务部门负责人的直接和可见的支持开始。这项工作还需要强大的CMO或高级营销主管，他们可以在整个组织中倡导这项工作。该高管应成为高级管理团队的一部分，并成为业务领导者的同伴。理想情况下，该人还应与组织的战略发展工作密切相关。这位高管必须能够像总经理一样思考（也许以前曾经营业务部门），以确保进行的营销变更专注于实际业务成果。这位领导者必须是具有出色沟通能力的强大而引人注目的变革推动剂。具有广泛，跨职能知识和业务管理经验的高管往往会推动更成功的变化，而那些仅专注于过去职业的传统产品营销领导者。为了帮助吸引顶尖人才，公司还应该考虑这一营销领导者的清晰职业道路。
除了强大的领导力之外，成功的战略营销转型是全面计划和专注的。尽管可以提早向整个组织传达转型背后的一般概念，但在一个特定业务部门开始详细的工作可以帮助建立对这些概念的更深入的了解，并展示早期的业务结果，从而增强了组织对变革的承诺。明确而合理的期望是在管理团队中提前建立并分享的，有助于加强这样一个事实，即这种变化是一段旅程，而不是治愈的旅程，并为组织及其领导者做好了持续的努力。
这种类型的变化需要足够的预算来建立技能，初步市场研究和基本系统改进，以支持变更工作。此外，必须允许营销负责人建立组织的技能，包括选择性招聘以加速组织技能 - 并为变革提供内部榜样。持续和积极的参与和对业务部门管理的支持对于成功至关重要。如果高级管理人员不了解以市场为中心的决策方法，也不需要基于市场的事实来支持其投资决策，他们将破坏整个组织的变革工作。
当组织真正致力于改变这一领域的变化 - 重点关注真实商机的变化以及收入和盈利能力增长的目标 - 在未来几年中，它可能会对业务业绩产生迅速而有意义的影响。
