与之前的其他行业一样，金融服务业终于意识到一个现实:它无法逃避重新思考其商业模式、以及客户体验和参与度的迫切需要。到目前为止，金融服务领域出现了一些技术驱动的发展，比如网上银行和更精简的业务运作方式，但这些最终都是渐进式的、表面上的改进。它们并没有从根本上改变银行和金融管理的性质，而其他行业(如消费者零售)已经利用移动应用来改变产品和服务的比较、购买和交付。
金融服务业之所以能够依靠渐进式变革生存下来，是因为该行业一直存在于一个有围墙的花园中，通常受到监管因素和主要参与者规模的保护。潜在的竞争对手因为高门槛而望而却步，而消费者则因为高昂的转换成本而裹足不前。但现在，这些壁垒正在倒塌，该行业已经暴露在快速变化的市场力量之下。一波颠覆性的创业企业，以及阿里巴巴(Alibaba)、谷歌、Lending Club、Simple等银行业之外成熟的“数字原生”公司的产品，从支付系统到财富管理，对传统银行构成了威胁。(想想看，仅在2013年，星巴克就通过星巴克卡吸收了40亿美元的客户存款。)这些新的竞争对手正在玩一种完全不同的游戏，因此能够提供直观的、定制的、按需的体验，这正是消费者在做任何事情和购买任何东西时所期望的。此外，这些竞争对手能够迅速扩大规模，这意味着他们可以比许多传统公司更快地从好奇者转变为边缘玩家，再转变为市场领导者。
金融服务公司如今正处于转型的焦点;现在轮到它们要么迅速适应，要么死亡。但应对这一威胁可能不仅仅是一种生存练习。这也是一条通往巨大机遇的道路。在以客户为中心的市场经济中，金融服务处于独特的地位，成为有价值的见解的看门人，这些见解触及人们如何生活和渴望如何生活的核心。这种优势定位既是结构性的，也是感性的;尽管偶尔有评论表明情况并非如此，但该行业仍然得到了有银行账户和无银行账户人群的信任。但为了抓住这一机遇，金融服务公司需要吸引顶级数字领导者，并将其整合到自己的组织中，这些领导者可以帮助引领这个高度监管的行业向客户主导的未来转型。
要做到这一点，金融服务公司不仅要与其他公司争夺人才，还要与那些试图取代“守旧者”的颠覆性初创公司，以及其他正在经历类似转变的行业的公司竞争。雪上加霜的是，金融服务公司因行动迟缓和不利于创新而处于不利地位。然而，该行业面临的任务之艰巨，可能会让它对一群特定的领导者极具吸引力，他们热衷于颠覆现有机构、解决棘手问题、利用技术改善生活质量。
然而，将人才挑战转化为优势需要一个全面的战略。亿康先达已与美洲、欧洲和亚洲的数十家金融服务机构合作，帮助它们建立数字化能力。我们一直发现，成功地拥抱以客户为中心需要以下要素:
来自高层的承诺。数字化转型从来不是一项简单的任务。很难确定要走哪条路，一旦走上这条路，旅程很少是直接的。如果组织要达到数字终端，公司的执行委员会必须将这种不确定性视为全公司范围内的问题;这种转变必须由企业和那些负责损益的人来领导，而不是由首席创新官这样的人来领导。此外，传统的中期计划往往没有什么帮助。相反，前进的道路必须通过有管理的反复试验和错误过程来发现。这本身就要求从根本上改变这些公司传统的运营方式。
高级领导层还必须支持这样一个事实，即转型过程可能涉及一些现有业务元素的剥离。例如，更直观、更容易获得的理财产品可能会削弱传统的私人银行业务。可以预计，受到这些侵犯的高管们将与这些发展作斗争。公司的首席执行官需要向所有相关人员明确表示，领导转型的人会得到他或她的个人支持和承诺。
以客户为主导的愿景，以匹配任务的规模。公司领导层需要认识到，这一次，增量的改进是不够的。这种接受始于对真正变革规模的愿景。例如，目标不是增加公司在抵押贷款市场的份额，而是从下到上检查抵押贷款体验，然后重建它，以便客户可以通过提供产品和为他们不知道可以解决的需求量身定制的体验来参与。毕竟，在以客户为中心的世界里，真正的货币是意外地收到有价值的东西所带来的喜悦。拥有丰富产品和分析经验的资深数字领导者可以加速这一过程。他或她可能来自各行各业。
正确的组织结构。公司数字化转型的战略愿景必须转化为在组织内部部署数字化领导力的计划。不仅仅是金融服务，还包括其他正在努力转型的行业，数字功能集成的选项可以被认为是定义了一个范围，其中战略愿景导致了组织含义(参见图1)。
重要的是要注意，在整个组织中嵌入数字能力必须谨慎。即使最终目标是分散数字能力，它们也必须开始集中在关键领域，有足够的临界质量才能取得可衡量的成功。这一成功将为数字能力的传播提供基础。
还要记住，公司的数字战略可能会随着时间的推移而改变，或者可以同时实施多种战略。就像许多涉及数字的事情一样，没有单一的规范性答案。但是，了解组织的转型计划在光谱中的位置，可以清楚地了解数字领导者的角色要求;例如，那些嵌入组织的人比那些被关在孤立的“臭鼬工厂”的人需要更强的协作能力和影响力。BBVA在2015年5月的新闻稿中宣布了将数字化转型置于业务中心的重组，这是如何利用组织结构来帮助推动更大的以客户为中心的一个显著例证。
基于团队的数字领导观。无论数字人才在组织中的位置如何，实施数字转型的责任不能落在一个人的肩上。不仅任务太艰巨，而且该领域已经成熟为没有一个人能掌握的专门子功能。乐动app下载因此，一个成功的人才战略必须招募和留住几种类型的数字领导者(见图2)。
一个令人信服的推销。金融服务公司将无法成功吸引所需人才，除非这些公司能够激发一个充满怀疑的数字人才市场。幸运的是，他们可以凭借一个成功的愿景和来自高层的明显承诺做到这一点——前提是他们表达愿景和承诺的方式能引起观众的共鸣。帮助打破消费者与其财务状况之间关系的机会，是吸引数字领导者的那种史诗般的挑战。候选人想知道他们是否有权力、预算和灵活性来雇佣他们需要的团队。候选人还想知道，衡量他们的方式将反映一种制胜理念:满意和参与的客户会带来强大的底线。用传统的资金驱动的关键绩效指标来衡量这些创新者，可能会致命地破坏他们取得成功的努力。虽然候选人希望公司能够考虑组织问题和报告流程，但允许候选人塑造角色和文化将加强他们对机会的参与(除了细化工作规格)。最后，确保招聘过程是快速和高质量的，因此，是一个有形的代表，希望候选人将帮助公司实现的未来。在面试团队中包括执行委员会成员是一种有力的方式，可以展示公司对数字化举措的重视。
一个影响深远的搜索策略。金融服务行业内部缺乏成熟的数字领导者，但鉴于大多数金融服务高管接受的培训是关注产品而不是客户体验，因此显然也需要引进具有新视角的人才。因此，金融服务公司必须准备好从自己的行业之外寻找数字人才——这项工作需要深入的洞察力和跨部门的关系，而且由于数字有很多不同的种类，还需要在不同背景下比较候选人的经验。
总部位于监管机构参与高管任命的国家的公司，从行业外招聘的回旋余地可能会更小。然而，在这些国家，有一种趋势是接受在高可用性和高交易量系统(如电信、零售和旅游)有经验的非金融服务候选人。
有针对性的评估过程。无论数字化高管的技术知识和经验多么令人垂涎，那些能够引领数字化转型之路的人也拥有更广泛的属性。这些属性可以分为能力而且在未知的情况下取得成功的潜力。
十多年来，筛选经验和能力一直是评估领导者的标准程序(见图3)。但这样做的潜在假设是，可以从过去的表现准确预测未来的成功——在当今动态、复杂、不确定和模糊的时代，这一假设很难得到证明。虽然能力是候选人当前能力的重要清单，但检查领导者适应新的未知条件的潜力以及根据情况需要获得其他能力的潜力也至关重要。通过分析数千名高管的职业生涯，亿康先达(Egon Zehnder)确定了具有这种潜力的领导者所共有的四个特征(见图4)。
定制的集成过程。对于被要求领导转型的人来说，使用传统的入职流程会发出复杂的信息，甚至在新员工开始之前就会削弱他或她。必须重新考虑整体入职框架，并应根据如何在组织内分配数字能力来确定。但是，即使数字化能力贯穿整个企业，将公司其他部门与即将上任的领导者整合起来的任务，与将数字化能力与公司核心联系起来的任务同样重要。
如果在招聘阶段就资源、精简决策或其他因素做出了承诺，那么现在是时候兑现这些承诺了。与招聘阶段一样，入职过程也需要快速高效。
一致的公司文化。为了实现整合，对转型的承诺必须不断得到公司文化的强化，这种文化必须是风险容忍、适应性强、对客户有深刻的同理心，并不懈地关注客户体验。必须清除阻碍创新的不必要的障碍，要明白在这条路上会有成功也会有失败。决策必须分散，这样团队成员才有权力，合作的文化才能生根。传统和数字个人和团队之间的激励必须保持一致，以强化每个人都朝着同一个目标前进的事实。建立一个创新咨询委员会，可以通过在其他地方参与过类似倡议的人的集体最佳实践，帮助加速这一进程。
统一的技术交付模型。金融服务公司因其数据系统的竖井性质以及大规模的后台技术操作而臭名昭著。在今天的环境中，这种组合代表了一种不可接受的障碍，组织需要演进到这样一种模型:业务线和支持它们的技术以敏捷的方式协同工作。最具创新性的机构采用了技术民主化。他们明白，未来在于开放架构和创建弹性和高效的技术平台的能力，同时增强数据层，并与更广泛的生态系统建立伙伴关系，以定制应用程序和服务。
这些任务看起来令人生畏，这是可以理解的。毕竟，它们触及了组织的核心，以及它为客户提供的价值。在这一转变中，金融服务机构可以感到欣慰的是，没有人能幸免——即使是纯数字化的组织也必须应对竞争激烈的人才市场，面对不断变化的客户期望，他们必须不断完善自己的愿景。然而，在当今以客户为主导的世界中，完全接受这一数字化事业的公司将能够吸引并留住所需的数字化领导者，并为客户提供鼓舞人心的体验。
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