通过我们诊断的结构，我们采用决定任何转换的成功或失败的五个关键维度并检查它们。由于转型影响整个系统，诊断总是从同一个角度看三个层次:CEO、管理团队和整个组织。
1.产生战略意图
对于转型对公司意味着什么达成共识是第一步。这通常会产生一系列的挑战，由外部环境不可预测的变化所驱动;违背传统战略规划的变化。但是，如果一个共同的目标不再能用未来五年可预测的任务来描述，该如何处理它呢?如果事实上我们都不知道，“我们都知道我们的方向”这句团结的力量又如何起作用呢?这就要求企业领导人具备一系列新的技能。如果目标不能再确定在“什么我们要做什么?”then management must proactively shift to the next level and locate the unifying force at the level of institutional capabilities, i.e. by asking “如何我们要为未来做好准备吗?”如果不确定性如此之大，以至于这个问题也无法回答，剩下的就只有终极层面的共通性了，体现在这个问题中"为什么我们作为一个公司存在吗?如果我们不存在，这个世界还缺什么?”决定哪一个问题将指明前进的方向是领导的关键任务之一。在新经济中，这么多参与者花这么多时间考虑他们自己的理由être，他们的目的，这不是没有原因的。但是，这种统一的目标只有在共享过程中被定义，然后通过一连串的自我分配，被整个公司接受，才能完全发挥作用。我们的诊断不仅将揭示领导力在此应用的技能，而且还将揭示流程成功的程度。
2.策划创意
领导者必须把整个公司变成宣传创新动力的宣传平台。公司离这个目标有多远?什么样的领导技能可以用来宣传那些不是自上而下规定的行为?(因为好奇心、勇气、非常规和毅力不能通过应用kpi最大化。)公司的各个层面需要做些什么，才能将自己视为必须培养和实施的思想生态系统的一部分?与我们的客户一起，我们努力充分利用这些项目，使整个公司成功地驾驭这一巨变。如今，这些工作通常以数字化为主题，例如确保全公司关注客户体验和客户旅程。无论他们是否有能力推动整体变革，领导者必须把整个公司变成创新动力的发声平台。公司离这个目标有多远?什么样的领导技能可以用来宣传那些不是自上而下规定的行为? (Because curiosity, courage, unconventionality and perseverance cannot be turned up to full volume by applying KPIs.) What needs to happen for all levels of the company to see themselves as part of an ecosystem of ideas that must be fostered and implemented? Together with our clients we strive to make best use of those projects that could enable the whole company to navigate this sea change successfully. Today these will often be themed around digitalization, such as ensuring a company-wide focus on the customer experience and customer journey. Whether or not they will have the power to drive holistic transformation also is revealed by our shared diagnosis of the organization, its management team and the CEO.
3.增加情感承诺
情感是变化的飞轮。它产生了一种动力，引导越来越多的员工采取主动，为席卷整个组织的运动提供了催化剂。因此，我们帮助领导者们首先从个人层面意识到，是什么让公司对他们来说成为一个鼓舞人心、有意义的环境。他们觉得公司文化的哪些部分和未来的共同目标是有动力的?是什么让这家公司与众不同，并将在未来继续如此?共同身份的哪些部分需要重塑，哪些部分应该而且必须被抛弃?只有通过将期望的转变与个人和情感层面上有意义的元素交叉连接，每个人才能找到自己的答案:“为什么我早上要为此起床?”在这方面，处理变化的积极和消极后果的真实性是绝对关键的，而由于愿望和现实之间的差距日益扩大，虚假的热情或愤世嫉俗是最大的危险。这方面也需要一套领导技能，可以通过诊断来确定，如果有必要，还可以习得。
4.社会锚定
正如最近许多例子所表明的那样，一家公司并不是一个独立的宇宙，可以不顾整个社会的赞同或反对而创造自己的现实。事实恰恰相反:只有社会的积极合法化，价值才能持续创造，投资者才能保持满意。CEO、管理团队和整个组织是否有能力适当考虑他们所有决策和行动的社会影响，这对他们的转型能力至关重要。只有那些在积极对话的过程中，经常演练权衡不同利益彼此之间的困难事务并以可信的方式沟通其决定的人，才能指望组织在危机发生时作出正确反应。那些成功地将自己的社会责任牢牢地固定在企业目标上的人，会产生积极的变革动力，从而释放创造力，他们就在成功转型的道路上。
5.发展领导力和问责制
上述变革的各个方面对所需的领导类型提出了巨大的要求。显然，这些要求将不能以普遍的职能和分散的责任分配的结构或心态来满足。在这方面，我们的诊断迅速揭示了反思是否正在进行中。哪些管理者群体可以被共同委托完成只有通过合作才能完成的任务?正在进行的对话的性质是什么?它们会带来新的解决办法吗?哪些行为是可信的?所有这些是如何引导到组织的结构和核心流程的?在这里，我们共享的和结构化的诊断使出发点和目标之间的距离得以确定。
我们与客户一起考虑每个方面，并确定为应对挑战所必需的变革规模:在足以加强现有技能或以有针对性的方式增强特定领域的领域，我们说的是持续的改进．这里的目标是帮助公司达到一种状态，它可以随时跟上市场的步伐。然而，如果必须获得新的能力来应对未来的挑战，我们就会讨论更新．在这种情况下，该公司渴望新旧共存，并以这种方式积极帮助塑造市场。在转型的第三个层面上，外部动力呼唤真实再造商业模式。在这种情况下，集体行为的新模式需要具体化，使公司处于一个位置，在通往彻底修订的市场现实的道路上发挥领导作用，甚至重新创建市场并将其分割。
这里至关重要的是对需求进行正确的评估。高估它们，并引发对改变的适度需求的回应，就像在真正需要改变的时候没有意识到它的必要性一样致命。在CEO的日常工作生活中，这三个层次会同时遇到，尽管涉及不同的业务领域和职能。乐动app下载在这一点上，重要的是要精确，并达成共识，确切地说，哪种领导形式将导致一个成功的结果。我们的分析工具箱使我们能够通过对“多少”是必要的和“在哪里”是最佳应用的差异化评估来应对全面(数字)转型的呼吁。
点燃火焰的火花
-第二部分:变革型领导的五个维度
