一个简单的真理困扰着许多企业领导者:“过去让我们成功的东西不会让我们在未来保持竞争力。”导致他们夜不能寐的原因是，他们越来越意识到，在复杂多变的环境中，未来不再是可以计划的东西。那么，长期目标的本质必须是什么，才能使公司与之保持一致呢?哪些kpi与他们想要实现的目标真正相关?更糟糕的是，创新几乎是不可预测的，因为至少在商业模式或数字服务方面，它们不再是封闭研发过程的结果，而是开放网络的产物。在一个不断变革的世界里，即使是经过考验的团队管理或协调全公司活动的机制也不再适合。在这种情况下，领导者如何在团队中产生认同感和归属感?此外，除非企业能够经常证明自己有能力为社会创造超越纯粹经济层面的价值，否则它们商业模式的基础就会面临风险。
是什么让领导力转变?
解决办法在哪里?在过去，为了跟上竞争的步伐，进行市场分析和调整商业模式通常就足够了。或者启动一个变更计划，这意味着在引入经过验证的方法定义的最佳实践之前仔细检查过程和结构，从而导致更高的效率。然而，今天，这种传统的工具箱已经不能持续地提供产品了。我们一次又一次地看到组织机构迅速地退回到以前的模式。所有迹象似乎都在呼吁高层进行彻底的反思，领导者需要放弃自己的舒适区，寻找更可行的想法。
毕竟，结构、流程、产品和外部沟通只是一个企业实体的可见标志和驱动力。如果这些是使用杠杆的唯一点，就没有人能把一个普通的执行者变成全球冠军。要做到这一点，就意味着要接触到公司无形的层面——非正式沟通、神圣的仪式和一种不言而喻的集体协议，比如:我们为什么在这里?我们想成为什么样的人?我们如何应对挑战?我们是如何与他人相处的?
任何真正的变革的目标都是解决这些问题。该公司需要开始一段旅程，找到适合自己的方式来应对这个动荡的世界。这种转变的规模可能与物质物理状态的变化一样基本——例如，在化学世界中，从固体到液体或气体的变化。这种巨变的关键是一种新的领导方式，因为只有通过新的集体互动形式，公司内部才能产生新的人际关系，从而塑造他们的行为，进而塑造组织的集体意识。在全面转型的核心，领导者需要问自己:我宣称什么是重要的?我应该树立什么样的榜样?什么是我应该鼓励的，什么是我禁止的?我如何在公司的各个层面培养真正的责任感?我们公司范围内的“例行公事”，如战略规划、绩效管理或人才管理，效果如何?成功的转型需要各个层级的领导技能都得到同样的转变; skills that enable the development of new approaches with the capacity to mobilize, promote and strengthen the forces of renewal across the organization. This holistic and systemic ability to drive company-wide change in the modern world is what we mean by transformational leadership.
在任何转变开始之前，我们必须首先确定现状。就像整个转型之旅一样，至关重要的是，这第一步必须以反映最终目标的积极精神为基调。因此，当我们开始初步诊断时，我们明确地在我们当前的行为模式中寻找未来的种子，而不是试图识别过去的错误。这就是我们所说的“感激的询问”，它掌握着一个快速开始的关键，因为专注于过去的错误会导致一种防御的心态，这不利于我们的转变计划的一个建设性的开始。因此，这里的任务是欣赏公司当前的能力，并利用它们将其推向未来。必须非常清楚地指出，转变的主要原因是参照框架和成功的标准发生了变化，而不是因为我们的过去充满了错误。
作为顾乐动问，我们与客户的管理团队携手进行诊断——尽管这实际上更多的是一种自我意识练习，而非外部诊断。通过对话，目的是就即将发生的变革的规模以及公司及其管理团队的确切出发点达成真正的协议。
点燃火焰的火花
-第1部分:什么使领导力转型?
