首席执行官可以对当前的事实和未来的目标提供权威的描述，并让相关的受众参与进来，从而增加理想的未来成为现实的机会。
首席执行官是哲学家和艺术家的混合体。就像哲学家一样，首席执行官必须乐于处理受事实和数据约束、但两者都无法完全回答的开放性问题(称之为挑战)。就像艺术家一样，优秀的首席执行官必须具有创造力，以便设计出对业务可行、对股东有成效、为利益相关者所接受的创新解决方案。这显然是一项艰巨的任务。仅仅采取及时的策略是不行的，从长远来看肯定不行。最好的长期策略是建立一个成功的愿景，在这个愿景中，悬而未决的问题可以变得有意义和可解决。这样的愿景并不是对一个确定的未来的预测。相反，它是一个关于如何将现在变成一个令人向往的未来的陈述。这意味着，一名优秀的高管头脑中必须有一个完整的故事，关于当前情况如何，以及如何改进，这与国际象棋大师没有什么不同。或早或晚，这个强有力的故事与讲述它的人变得难以区分。 The narrator becomes the narrative. So the questions whether and how far such a narrative can or indeed should be communicated to the world are much more complex than just thinking about public relations or advertising.
进入信息领域
让我先关注一下“是否”。谈到社交媒体，非数字原住民的高管们似乎有三个基本假设。线下和线上之间有明显的界限，真正的、真实的交流只发生在屏幕的这一边，人们可以亲自握手。任何叙述，任何讲故事，往坏里说都是分散注意力，往好里说都是公关关注。网上讲故事就更无关紧要了，应该留给孩子和极客们。在任何成熟的信息社会，这三个假设都是危险的误解。
首先，线上/线下的鸿沟正是社交媒体已经过时的东西。在过去的十年里，世界已经转向了“onlife”，人们在Facebook上组织会议，并在Facebook上记录他们正在进行的会议，无缝衔接。没有人再上网了，我们总是在线，商业世界生活在全天候的信息圈中。
其次，在信息领域，如果你不是在讲述故事，那么你就是其中一个角色。我的意思是，如果你不写故事，别人会为你写，结果可能就不那么令人愉快了。
第三，由此可见，讲故事——讲述一种愿景——在商界正变得至关重要。这是很重要的一点，需要一些解释。通过巧妙地塑造叙事，首席执行官能够影响人们的思想。说服的机会是宝贵的，因为首席执行官可以就当前的事实和未来的目标提供权威的说明，并将相关受众纳入其中，从而增加理想的未来成为现实的机会。当然，风险不应被低估。在一个不断被各种媒体轰炸的世界里，人们会记住四件事:极其怪异的人、非常愚蠢的人、非常聪明的人以及出奇沉默的人。
就风险而言，前两项无需解释。第三点同样明显:每个沟通者都希望自己说过聪明的话而被人记住。因此，最好避免只是重复那些很快就会过时的消息和预测，除非它们微不足道，否则总是有风险的。读者想要的是对时事的见解、评论、他们在其他地方没有找到的想法、对感兴趣的话题产生新见解的视角、对普遍问题的答案。简而言之，他们希望通过一些有价值的内容参与到CEO的心理生活中。这看起来可能令人不快，但它有一个很大的好处:私人交流更引人注目，公众更容易与一个有名无实的领袖产生共鸣，而且，在一定限度内，提供一些好主意可能会减少法律风险和责任。第四点是最有问题的，因为沉默是一种强大的交流形式，有时它可能非常响亮，特别是如果它的来源是有影响力的，并被期望参与。人们会记住它的。因此，它需要明智地使用。在相关问题上不表达自己的立场，在讨论涉及自己业务的具体发展的重要声音中缺席，或者更糟糕的是，即使在被公开询问时，也明确表示不愿对一些相关事件发表评论:这些都可能是非常有害的沟通形式，会破坏对首席执行官的信心。 So keeping quiet is a risk that a top executive can hardly afford to take. Which means that presenting a convincing narrative is really the only strategy to avoid being caught between the embarrassingly bizarre or silly on the one hand, and the awkward silence on the other.CEOs should communicate the vision that identifies them.
插图:Paul Davis
传播愿景
考虑下这种交流应该走多远。我说的不是报纸或杂志上偶尔的专栏文章，也不是电视频道的采访。我说的是社交媒体中的数字存在。首席执行官的身份是他或她的愿景，这种愿景以一种叙事的形式传播开来，这种叙事通过小的沟通插曲不断展开。例如，这样的叙述是否应该通过Facebook页面、博客或Twitter账户公开?答案是谨慎的肯定。谨慎是因为前面还有三个问题。一个人可能会沟通错误。
如果是无意中做的，最好是承认错误并尽快道歉。
如果故意这样做，立即重新考虑这一策略是至关重要的。从不说谎。真相迟早会浮出水面，尤其是当数十亿人在线观看的时候。其次，一个人可能沟通不好。晦涩的分析，字里行间传递的间接信息，琐碎的评论，琐事……这种糟糕的叙述比沉默更具破坏性，我们已经看到沉默有多糟糕。最后，一个人可能无法沟通，尽管已经承诺。社交媒体是贪得无厌的野兽:一旦被释放，就必须定期向它们提供内容，即使你几乎没有或根本没有可以分享的内容，否则它们就会反咬一口。他们可以忍受重复，但不能忍受沉默。半废弃的博客、Facebook页面或Twitter账户比完全没有交流更糟糕。他们看起来不可靠地粗心。
不断的接触
“首席执行官”这个短语从19世纪开始使用。首席执行官们有200年的时间来完善大众媒体世界的最佳沟通实践，而在很长一段时间里，大众媒体并不需要巨大的变革。安德鲁·卡内基、亨利·福特、安德鲁·w·梅隆、j·p·摩根和约翰·d·洛克菲勒都没有推特，亚伯拉罕·林肯也没有。今天的情况大不相同。巴拉克·奥巴马有，比尔·盖茨也有。高管们不应低估出现在社交媒体上的重要性。这是一个值得冒所有潜在风险的机会。由于沟通的范围、速度和传播，领导力正在发生重大变化。如今，在政治和商业领域，将决策权下放一次，然后在特定时间内行使的旧模式正在被与所有相关各方不断接触所取代;在全球化时代，这可能意味着与世界本身。 Leaders are expected to share the vision that identifies them, and to do so in an open-ended, continuous conversation with social media through a regular narrative that, in the end, represents both who they are and a strong voice for the companies they represent. This is a time-consuming, sensitive commitment of paramount importance. It cannot be improvised, and a CEO should probably rely on a highly professional team that can be trusted to curate, at the right time, through the right digital media, with respect to the right issues, and in the right manner, the flow of information that ultimately shapes the long-term identity of the CEO’s leadership and company. It is only a matter of time before the 21 st century will witness the emergence of Chief Executive Communicators, who will be as important as the trusted lawyers in whom the CEO confides.
作者简介:Luciano Floridi
卢西亚诺·弗洛里迪(Luciano Floridi)是牛津大学牛津互联网研究所的研究主任、信息哲学和伦理学教授。他是谷歌被遗忘权咨询委员会的成员。他的最新著作是《第四次革命:信息圈如何重塑人类现实》(牛津大学出版社，2014年)。
图片来源:Ian Scott
