很多时候，人们抵制的是过渡，而不是变化本身。成功地应对过渡——稳定与变革之间的阶段——是现代领导力的一个关键元素。它要求特定的核心能力和能力，不仅是个人的，而且是组织层面的。经验丰富的领导者如何应对这个过渡阶段?有哪些陷阱?亿康先达(Egon Zeh乐动nder)的顾问施耐德(Schneider)和赫蒂格(Hertig)给出了一些想法和见解。
今年4月，纽约时报公司董事长兼继承人小阿瑟·苏兹伯格(Arthur Sulzberger Jr.)站在公司股东面前，讲述了这家传奇报纸出版商面临的困境。在场的观察者注意到，苏兹伯格用得最多的是一个词:“过渡”。
自1987年以来，美国日报的销量一直在稳步下降。年轻的读者——以及越来越多的老年读者——正在转移到互联网上，把广告客户也带走了。多年来，出版业就像一张印钞机牌照，利润高达两位数;现在，它正日益成为一家亏损企业。作为独立新闻的旗舰和象征，纽约时报在其150多年的历史上也首次不得不裁员。创始家族不得不首次违背自己的意愿，让两家投资公司的代表进入其董事会。在他经常提到的“过渡”结束后，公司会变成什么样子，苏兹伯格没有透露。
美国报业所处的情况也适用于经济、政治和社会的许多其他部门。我们都生活在转型的时代。2000年4月，经济专家们几乎一致认为，互联网正在带来根本性的范式转变:他们不知道这个泡沫会在一个月后破灭。全球化、国际金融危机和气候变化的数量和质量影响目前还不能完全理解。我们已经进入了一个历史时期，变化似乎既持续又迅速。近年来，地震变化已经变得更加普遍，这要求开发新的能力、系统和流程。在这种情况下，组织及其领导处理这种过渡的能力将变得越来越关键。组织该如何应对这一挑战?
一个心态的问题
正是这种不确定，这种矛盾，各种往往模糊不清的信号的矛盾本质，成为过渡局势的特征。事情不会一直保持现状，这一点是肯定的——但它们会变成什么还不清楚。这个介于稳定和变化之间的阶段需要警惕、灵活性、适应性、反应速度和采取大胆行动的意愿。个人和组织需要像起跑线上的短跑运动员一样——肌肉绷紧，准备在关键时刻向前冲刺。换句话说，他们需要做好心理准备;他们需要做好行动准备。转变是一个过程，是一种内在的视角，不一定要关注结果。
然而，与此同时，过渡时期的局势会产生广泛的恐惧和推诿，产生一种宿命论的感觉，以及倾向于采取可靠的战略。20世纪70年代末，后来获得诺贝尔奖的丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和他的科学同事阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)都是认知心理学的先驱，他们对人类在不确定情况下的决策行为进行了细致的研究。根据他们的发现，人们害怕的不是风险，而是损失。这里有一个关键的区别:只有当人们有一些财产或资产需要保存时，他们才会厌恶风险。相比之下，当他们面临失去的可能性时，他们非常愿意冒险，希望通过极端的、高风险的行动在最后一分钟避免损失。卡尼曼和特沃斯基发现:“人们在寻求收益时倾向于避免风险，但选择风险是为了避免必然的损失。”
这有助于我们理解，为什么组织中的大多数员工在没有处于绝对危机的情况下，倾向于以一种防御性的方式应对变化。他们会失去一些东西——物质和组织“资产”、经验、安全感和熟悉的例行公事。随着“所有权”的增加而增加的避险情绪，也解释了为什么中层管理层往往对变革表现出特别顽固的抵制——他们信奉一种墨守成规的不妥协态度，这让高层管理层非常沮丧。
很多时候，人们抵制的是过渡，而不是变化本身——新旧之间令人困惑的时间，以及一个新的开始所面临的风险。过渡是人们经历的一种内在的重新定位，因此它与任何改变过程中人性的一面密切相关。管理者的作用是帮助其他人达到新的起点，同时保持活动水平和服务标准。领导转型涉及到具体的挑战——变革越大，挑战就越大。
理性与情感共识
成功领导的关键因素之一是接受变化的能力，并在过渡过程中提供指导，这一点在当今世界是最真实的。公司里需要理性和情感上的共识。但这要如何实现呢?成功地将过渡作为现代领导的一个关键因素，需要认识到以下特点:
过渡是个人的问题:过渡领导者必须理解人们会经历不同的过渡阶段，可能会有非常情绪化的反应，从不信任和愤怒，抑郁和压力，到后悔和接受。反应可能是不可预测的。
转型需要发展:领导者必须帮助人们认识到，旧的方式在当时是可行的，但要应对新的挑战，需要开启新的篇章。因此，对于管理者来说，支持员工发展自己的能力，以应对新的、在大多数情况下要求更高的需求是非常重要的。
过渡使更新成为可能:一旦危机的因素被消除，过渡可以是一个非常富有成效的阶段。领导人应利用这种新的精力和新的重点，强调重新确定优先次序的必要性，以此摆脱不相关的政策和程序。
过渡与价值观密切相关:在这个重新定位的阶段，必须确定一种共同和共同的价值观。明确哪些价值观是“永恒的”(例如诚信)，哪些价值观需要降级(例如利润最大化)，哪些价值观需要重新定义和实施(例如可持续性)，这是很重要的。
过渡需要强有力的沟通:如果从稳定到稳定的过渡阶段伴随着员工的担忧、恐惧和不确定性，那么为了成功地管理过渡过程，建立一个及时对这些反应做出反应的沟通系统是绝对必要的。
应该有机会在组织的所有级别的执行管理层和员工之间进行真正的对话。当人们没有机会谈论他们的担忧时，他们的恐惧就会隐藏起来，在各种难以预测的防御策略中表现出来。它们可能通过被动或主动地抵制变革，或通过可能损害公司形象的谣言和猜测，或通过可能在敏感的过渡阶段造成严重组织困难的个人反应来表达——例如，当关键人物将自己的命运掌握在自己手中并离开时。
消除恐惧的最好方法是迅速澄清情况，并公开谈论它。即使是一个不愉快的事实，通常也比几周或几个月的不确定感更容易处理。
把挑战变成竞争优势
那么，在这个巨变的时代，高管们应该如何思考如何领导他们的组织呢?打进攻，而不是防守，把“管理过渡”变成一种组织优势是可能的。这不是一次性的努力。它是关于稳定地获得一种内在心态，一种定义整个公司的共享心态，确保所有的参与者始终保持警觉和灵活，使组织始终处于一种镇定不安的状态，或瑞典企业家雅各布·瓦伦堡(Jacob Wallenberg)准确地描述为“动态连续性”的状态。
就像单个高管一样，组织也有特定的能力，由于过渡不仅仅是关于做出战略和运营决策，组织需要超越其个体员工的不同能力，并清楚地识别自身的优势和劣势。例如，美国零售连锁企业沃尔玛(Wal-Mart)以出色的物流服务而闻名;消费品制造商宝洁以其强烈的客户焦点。当适当的企业文化和结构良好的流程结合并利用个人能力达到最佳效果时，组织力量的总和超过个人能力的总和。
那些能够发展包容变化的企业文化的公司将具有绝对的优势。然而，大多数公司需要在两个关键能力领域进行改进，这两个领域在转型过程中至关重要:
改变领导。这包括管理者赢得员工的心和思想的能力，使人们与新的方向一致，并在一个复杂的组织中建立必要的势头。为了实现这一目标，管理者不仅要了解是什么激励了与他们一起工作的人，并激发他们的热情，而且必须了解组织动力学，以便构建有效的变革战略。如上所述，这需要高度发展的沟通技巧。
人的发展。在过渡过程中，了解现有管理团队的优势和劣势对成功至关重要。这是一个发现潜力的问题，并在早期阶段培养那些具有领导过渡和随之而来的新订单所需技能的高绩效人员。
如果公司要准确地发现这种潜力，并在早期培养他们最有能力的领导者，他们将需要高效和有效的人才管理系统。研究表明，人才管理已经被认定为大型组织领导层面临的最大问题之一。婴儿潮一代的退休造成了“人才缺口”，没有足够多的成熟领袖来应对今天的挑战。
关于培养变革领导者，人才管理系统必须在以下方面做得更好:
- 交叉训练
- 识别、招募和发展具有发展这些技能潜力的领导者
- 组织内部人才缺口的识别:在变革后的环境中需要什么新技能?转型会造成哪些具体的人才缺口?组织如何快速解决这些差距?
组织必须变得更有自知之明，了解组织需要什么样的能力来应对市场的转变，并有合适的人才管理系统来解决任何能力差距。
编织在公司的织物里
总之，如果处理正在进行的过渡要成为公司结构的一部分，组织必须能够识别和培养在过渡领导和人员发展方面做得更好的领导者。只有当组织的领导者即使在高风险的情况下也能表现出真实性和可靠性时，转型和变革才会成功。在变革过程中，其他有助于高层领导的品质包括勇气、自信、乐观、灵活、精力充沛、果断、远见卓识，以及最后但同样重要的开拓精神。
首席执行官们尤其必须能够冷静地、内心自信地、有时仅仅是耐心地处理矛盾的、模棱两可的情况。与此同时，他们必须与团队和整个公司保持密切联系。实现方向的改变会带来巨大的力量，而这些力量反过来又会产生反作用力、扭曲和复杂化。领导者必须知道他们可以向他们的团队或组织提出多少要求——这样组织才不会从过渡中疲惫不堪，而是以全新的内在力量完成变革过程。在企业文化中嵌入处理变化的能力可能成为一种独特的竞争优势。因为过渡和变化不再是例外——在当今世界，它们是规则。
作者
菲利普Hertig是苏黎世亿康先达公司的办公室主管。他于1999年加入本公司，是全球工业实践领导团队的成员。除了专注于猎头任务外，他还进行了数百次管理评估。此外，他还开发了人才管理部门的实践。
格雷格施耐德是亿康先达波士顿分公司的办公室主任。他于2001年加入该公司，目前领导美国人才管理业务。他的行业重点包括生命科学和专业服务，尽管他的评估工作包括所有行业集团。
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