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德国电信(Deutsche Telekom)首席执行官雷诺•奥伯曼(ren
德国电信比几乎任何其他公司都更受融合的驱动，同时也是融合背后的推动力量。融合改变了企业文化、劳动力和高层。曾经热衷于移动通信的奥伯曼现在强烈反对个人利益。由于他热衷于与员工保持联系，他偶尔会陪同销售人员到现场。
专注:我们在许多领域都遇到了融合，从数学和哲学到技术和媒体。意识形态之间、社会制度之间、甚至科学与灵性之间的趋同越来越多。收敛对你来说意味着什么?
雷内·伯曼先生:在我们的业务中，这首先意味着互联网技术和传统通信技术的共同发展。人们把全世界的知识都装在口袋里。无论他们在哪里，他们都可以访问个人数字内容，如照片、音乐和文档。数字化是产品和信息服务融合的主要驱动力之一，而产品和信息服务曾经是分开的。
“在这里，技术能力和客户需求合二为一。”
专注:一些专家认为，分化是一种同样强大的力量。也有系统正在努力移动部分。看看你自己的领域，对各种媒体的不同方法导致了社会群体或年龄组之间新的界限的形成。
伯曼先生:是的，这同样正确。专业化在许多领域都在发生，但这往往延伸到多个社会群体，我们的一些老年公民已经加入了在线社区。但是当我们想到多媒体时，我们可以看到数字产品的可用性超越了网络和设备的界限。这是一个很好的收敛例子。今天，你可以用你口袋大小的移动电脑做任何事情——打电话、听音乐、上网……
专注:收敛是如何产生的?通过技术可行性?通过终端用户的行为?还是两个?
伯曼先生:这更多的是技术可行性的问题。技术解决客户的问题。例如，我们不想随身携带几十种不同的设备。但如果这项技术不是以客户为中心的，那就毫无意义。因此，在这里，技术能力和客户需求合二为一。
“技术和产品的融合有助于决定我们市场的性质。”
专注:融合如何反映在德国电信的企业战略中?
伯曼先生:技术和产品的融合有助于决定我们市场的性质。因为互联网现在已经进入了我们的汽车和相机，它正变得无限重要。有数十亿台机器需要相互通信，例如在医疗保健部门、政府、教育部门的智能网络中。互联网的动员是我们战略结盟的主要驱动力。第二个趋势是，目前仍在本地计算机上运行的许多应用程序、数字产品和服务正在迁移到网络中，在那里它们被处理和存储。当计算能力越来越多地来自网络时，我们称之为云计算。
专注:技术和产品的融合最初与数以百万计的计算机实际上联网并将它们的计算能力提供给一个共同的项目这一事实关系不大。你如何解释这两种趋势之间的联系?你能给我们举个例子吗?
伯曼先生:智能电网就是一个例子——智能电网。另一个例子是医疗保健部门内部的网络。第三个例子是车辆联网和交通控制。在这里，我们处理的系统是自主的，因此在过去有其局限性。它们只存在于电线、医疗设施和道路的限制之内——坚持我的三个例子。这些系统现在正在迁移到公共或“开放”的互联网技术，并在某种程度上在云中运行。这将大大提高效率。
专注:在你们最新的战略中，你们定义了五大增长领域:移动互联网、宽带数据传输、智能网络服务、娱乐内容和t系统。这些都是你想要创造额外收入的领域。你是否只在这些增长领域看到了趋同的迹象?
伯曼先生:整个集团都在趋同。我们不再考虑个别领域，而是着眼于大局。我们的主要资产，如高性能数据中心、最先进的移动和固定网络以及服务平台，必须集成到这些智能解决方案中。例如，这是由于资源瓶颈或社会问题造成的，这些问题可能发生在能源供应、卫生部门或运输方面。我们可以用我们的技术和产品帮助解决这些问题。这就是为什么我对我们的服务需求非常乐观。
专注:如果要克服竖井思维，组织需要重新调整。德国电信是如何处理这一问题的?也许你可以参照智能电网或智能电网来解释。
伯曼先生:首先，智能电网是我们发展战略的一部分。这意味着使用我们的技术和产品开发和支持智能电网已被确定为集团的首要任务。一个团队负责该计划，并在集团内购买所需的服务和核心组件。该团队已获得高级管理层的授权，在整个集团范围内推广该计划。它还充当我们与合作伙伴公司的接口，例如瑞士电力集团ABB或能源公用事业公司。
“基于产品的差异化已经成为过去式。相反，我们的组织结构现在是由客户的需求决定的。”
专注:你能给我们举一个你管理德国电信的融合方式的例子吗?
伯曼先生:在过去，我们的公司是由部门或竖井组成的，这些部门或竖井相互协作，并且相对独立。于是我们选择了“一家公司”的理念。这需要一个主要的转换，我们分两个阶段实现。首先，我们在主要国家整合了客户服务，特别是在德国，我们在那里运营固定和移动网络。在第二阶段，我们决定集中管理产品开发，特别是网络，因为这些是投资最多的领域。换句话说，我们建立了一个以客户为中心的组织。我们为所有需要国际扩展的领域创建了一个国际平台，并将所有需要本地客户联系的领域置于本地责任之下。以产品为基础的差异化已经成为过去。相反，我们的组织结构现在是由客户的需求决定的。
专注:每家公司都声称自己把客户置于内部流程和利益之上。我们从大量的案例研究中了解到，这种类型的新结盟或重组总是会遇到组织内部的阻力。这与你自己的经历相符吗?
伯曼先生:是的。这是我们公司近十年来最艰难的过程。它也给我们的文化带来了最彻底的变化。四大支柱，如他们之前所知，即T-Com, T-Mobile, T-Online和T-Systems，是自主发展和垂直整合的，在各自的责任下运作。管理团队专注于自己的管理实力——毫无疑问，他们都是出于好意。我自己曾经在移动部门工作，在那里我经常遇到特殊的兴趣，但很少看到大局。当业务领域合并时，许多业务领域失去了自主权。突然之间，他们不得不为共同的利益而工作，这遇到了阻力，导致了高层管理人员的人事变动。
专注:你是如何控制这个过程的?
伯曼先生:通过设定明确的优先级。最主要的一点是诚实。有时候，你必须对员工说:“我们现在已经做出了决定。这就是我们想要的系统，这就是原因。”我们发出了无数的内部信息，并明确提出了我们的目标，例如，在德国创建One Company需要12到18个月的时间。这也意味着总体目标优先于人。如果经理们有疑虑，我们给他们选择退出的机会。这有时很痛苦，但你不可能让所有人都参与进来。
专注:我们假设在融合时代，特别是在“时代”行业，即电信、信息、新媒体和电子行业，需要一种新型的管理者。我们设想的管理人员在许多技术领域拥有专业知识，同时还拥有广泛的社交技能。你的公司是否有足够的人才基础?
伯曼先生:不。我们给公司招了很多新经理。我们需要大批能干的技术人员。然而，能够在总体和技术层面进行战略思考的人才严重短缺。我们需要创新的产品经理、产品开发人员和具有全球视野的软件工程师，专注于客户和应用程序。
专注:每个人都在寻找这类人才。一家公司能否吸引到这样的人还取决于它的信誉。你有这种信誉吗?
伯曼先生:我们就快到了。在最具吸引力雇主的排名中，我们上升了几个名次。然而，我们仍然处于前100名的中间位置。这还不够好。我们需要收复失地，继续前进。
专注:市场上的成功是否有助于决定雇主的形象?
伯曼先生:声誉总是落后于市场的成功。令人惊讶的是，尽管过去几年我们在市场份额、品牌接受度和客户满意度方面取得了巨大进步，但媒体的注意力总是被其他问题所吸引，比如丑闻或糟糕的垄断时代。在移动收入方面，我们现在领先于沃达丰，在dsl固定网络方面，我们的新客户数量比三年前增加了两倍。客户满意度上升，流失率下降。
专注:你们以非常精确的数字确定了到2015年的增长目标。你对基于质量标准的趋同市场也有什么看法吗?
伯曼先生:我们将成为网络、互联生活和工作领域的市场领导者之一。我们正在提供网络和IT平台来实现这一目标。然而，在我们的思维方式中，互联生活和工作也意味着为互联网经济提供“使能”的解决方案，让互联网产品以用户友好的形式呈现在终端设备上。这包括我们产品组合中广泛的主要技术产品。
专注:考虑到德国电信的传统业务涉及生活的方方面面，将生活和工作连接起来是一项艰巨的任务。一个公司如何成功地处理这么多不同的选择?
伯曼先生:我们需要有适当技能的劳动力。当然，他们必须乐于接受改变。毕竟，电信正在经历一场影响深远的转型过程。大多数员工都明白，如果我们继续做以前做过的事情，即我们的网络业务，我们的市场将会萎缩。但我所概述的增长领域为未来提供了成功的前景。在未来五年，我们的目标是在我们的增长领域创造约300亿欧元的收入。这对我们的员工来说意味着新的前景和发展机会。
专注:你是否有合适的机制来衡量员工的接受程度?
伯曼先生:在民意测验和范围更广的调查中，我们不仅衡量对价值体系的接受程度，而且衡量对整个战略及其个别组成部分的可行性的接受程度。简单地说，我们和员工交谈。参数提供了一些答案，但我也有自己的晴雨表。我和我的同事出去做我们自己的现实检查。
专注:你个人如何为赢得人们参与这个转变过程做出贡献?
伯曼先生:我总是和人们谈论我们要去哪里以及为什么要去。我想赢得人心，而不仅仅是挥舞旗帜。我们想让公司团结一致，让每个人一起努力实现我们的目标。我们已经取得了很大的进步。我努力激励员工全力以赴。
“我以前的哲学在今天已经不适用了，也不再适用了。我完全可以承认这一点。”
专注:融合在你的职业生涯中留下了印记。您来自移动通信行业，这是德国电信最初的四大支柱之一。你现在正在引导转型过程，这最终将导致移动部门失去其独立性。你在哪些方面发生了改变?
伯曼先生:我个人对转型过程的态度已经完全改变了。初期，我认为我们应该在多个方面全速前进，而不是单一的、稳定的路线。然而，我很乐意承认，技术的融合和客户对融合解决方案的需求给了我们一个千载难逢的机会。我以前的哲学在今天已经不适用了，也不再适用了。我完全可以承认这一点。
专注:对于任何一个企业领导人来说，趋同是否可能被证明是难以承受的?任何人都能掌握所有的战略选择和新的竞争情景吗?
伯曼先生:我们真的要这么做吗?我认为我们必须接受这样一个事实:我们不可能在未来5年或10年里把每件事都计划到最后一个细节。面对如此多的选择，我们必须接受试错的原则。自由是重要的，但绝不能让它导致无政府状态。我们公司太大了，不允许这种事发生。我们需要结构化和有序的流程。
专注:让创造性力量自由发挥，无疑是创造性企业精神的标志。你的职业生涯是从企业家开始的。你现在如何利用这段经历?
伯曼先生:我认为发展和探索想法对我们来说很重要。我相信，一种非正式的、创造性的方法会让其他人跟随它。在这种程度上，我可以充当灯塔，即使这有点自我表扬的味道。对于你关于利用我的创业经验的问题，诚实的回答是，我只是不知道。我的直觉告诉我，这有助于我的不拘形式和创造性，并激励员工进行创造性和大胆的思考。
专注:在融合时代，公司会建立新的联盟。敞开心扉到什么程度对你有好处?合作能走多远?
伯曼先生:作为业务原则的实现概念意味着我们愿意合作。但合作需要双方公平行事，并从合作中受益。我们不能允许自己被合作伙伴强迫——我指的是一般性的，不特指苹果或b谷歌——以我们不想要的方式设计我们的产品。更重要的是，合作当然不能限制竞争。
专注:你如何确保你的经理能够真正应对新的商业模式?
伯曼先生:通过进一步的培训等等。我们的首要任务之一是不断提高集团内部的服务技能，因为在过去，糟糕的服务几乎是我们的毁灭。因此，我们竭尽所能在公司内部培养流程管理和服务文化。在我们的服务学院，我们创造了一个重要的工具，以提高我们向内部和外部客户提供的服务。我们还计划成立一个转型学院。
专注:关键是什么?行政人员的发展为您准备的工具?
伯曼先生:管理委员会花了很多时间来评估我们经理的表现和潜力。我们非常定期和系统地这样做，观察我们的每一位高级经理，并要求他们对自己的管理人员做同样的事情。我们非常重视管理人员的发展。
专注:在管理环境中，多样性是你的另一个优先事项。例如，您为女性管理人员引入了配额。女性能比男性更好地管理融合吗?
伯曼先生:我认为我们在真正多样化的团队中工作是不言自明的。但我认为这不仅仅是一个男人和女人的问题，也是一个年龄组的问题。举个例子，我无法想象只和30岁的人一起为65岁的人开发产品。一个20岁的年轻人和一个对多媒体感兴趣的50岁的人买的设备不同。
专注:一些未来学家预测，私人生活和公共生活领域将合二为一。这也是趋同。你怎么看这个预测?
伯曼先生:我相信社会正朝着自决的方向发展。人们需要高水平的数据安全性，并且不希望成为数据滥用的受害者。我们就这个问题进行了一次顾客调查。调查显示，只有少数客户准备在该网络中存储个人数据。所以我们需要解决这个问题。我们需要建立安全机制，并为消费者提供正确的工具和知识来控制他们的数据。如果我们不这样做，我相信我们就没有尽到对顾客的责任。
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简历:雷诺·奥伯曼
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德国电信公司四合一
德国电信股份公司成立于1995年，前身是国有控股的德国联邦邮政电信公司。1996年，公司董事长Ron Sommer将公司在证券交易所上市。他的“四大支柱战略”见证了固定网络(T-Com)、移动(T-Mobile)、互联网(T-Online)和商业客户(T-Systems)公司的创立。2001年对VoiceStream和Powertel等公司的收购，以及UMTS牌照的拍卖，累积了数十亿美元的债务。从2002年起，萨默的继任者凯-乌韦·里克(Kai-Uwe Ricke)专注于削减债务。与此同时，固定网络正在流失客户。2005年底，里克宣布在德国裁减17万个工作岗位中的3.2万个。自雷诺•奥伯曼于2006年11月接任董事长以来，德国电信进行了全面重组。2010年，T-Com和T-Online合并为T-Home, T-Home和T-Mobile合并。该集团的目标是到2015年在五个增长领域实现收入翻番:移动互联网、娱乐、通信、网络解决方案和商业客户。 Smart Grids, or intelligent power networks, offer an inroad into the power supply sector. In the first six months of 2010, Deutsche Telekom posted revenues of EUR 31.3 billion, with earnings of EUR 1.24 billion. The Group has 260,000 employees worldwide. The quota of women in management is scheduled to increase to 30 percent by 2015.
图片:rÜdiger nehmzow
