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作为一家全球活跃的营养、健康和保健集团，Nestlé的产品几乎在每个国家销售，并在每个大洲生产，多样性一直是一个关键话题。在接受THE FOCUS采访时，Nestlé首席执行官Paul Bulcke介绍了Nestlé如何利用其丰富的处理多样性的经验来帮助预测不断变化的消费者愿望。
重点:Nestlé是世界上最大的食品和饮料集团，其产品销往全球各个角落。在公司的发展历程中，通过提供合适的产品和调整内部结构，公司不得不适应客户和市场的多样性。是否可以说，在多样性问题成为管理层议程上的广泛话题之前，Nestlé就已经在努力解决这个问题了?
保罗•薄凯:是的，这是一个公平的评价。自150年前成立以来，该公司一直是多元化的。首先，我们的总部设在瑞士，受到德国、法国和意大利等多种文化的影响。此外，Nestlé仅在第二年就扩张到了法国。这只是我们跨国业务的开始，后来我们的业务已经扩展到全球几乎所有国家。我不想显得自满，但我们并不只是在这些国家都有业务——如果我们对市场和客户没有真正的感觉，我们就不会如此成功。这种多样性一直延伸到公司的最高领导层:我们执行董事会的13名成员来自9个不同的国家。仅在沃韦总部，我们的员工就来自大约100个国家。
重点:你认为这种多样性是一种企业价值，还是一种随着时间的推移而形成的东西?
薄凯:不，这当然是一种价值观，是我们的核心竞争力之一，也是我们的竞争优势。事实上，我们在领导和管理原则中明确地强调了对其他文化和传统的尊重和开放。
重点:这种多国籍是否意味着你在Nestlé不再需要考虑多样性和包容性——现在它们是自然发生的，是公司DNA的一部分?或者近年来该公司在这个问题上的立场发生了变化?
薄凯:多样性和包容性是Nestlé继续感兴趣的主题。更有趣、最终也是更重要的问题是，该公司如何利用多元化来创造价值和增长。现在我们发现，我们所熟悉的世界正处于历史性变革的边缘。占世界人口80%的新兴国家已经有信心发展自己的动力和方向。他们不再把西方视为唯一可以效仿的模式，而是有自己的想法和观点。西方思想将不再是定义我们和世界前进的主导力量。这也适用于西方的商业模式，它将越来越多地被许多不同的思维和经营方式所补充。新兴国家已经有了更高的增长率，未来我们将在那里创造越来越多的业务。这就是为什么Nestlé如此努力地将更多来自这些地区的人安置在负责任的岗位上。经验表明，为有才华的专业人士提供就业机会，无论他们的国籍，都能激励合适的人加入我们的公司。 Our primary concern is not ensuring that the largest possible number of nationalities is represented in the Nestlé Group, but that different ways of thinking and/or ethnic perspectives are integrated and respected in all our decision-making processes.
重点:你是怎么做到的呢?
薄凯:问问自己未来需要什么样的人才。在未来几年，对于像Nestlé这样活跃在全球的公司来说，哪些技能是重要的?处理来自新市场的创新的最好方法是什么?我们如何确保西方主导的观念不会让我们看不到机会?
重点:这在实践中是如何实现的呢?
薄凯:一方面，我们向这些新兴国家派遣来自不同国家的有前途的经理。但我们最需要的是当地人才——对每个地方的心态有深刻理解的人，对街上的人以及他们的消费习惯和偏好有感觉的人。西方商学院的MBA学位在这里不一定有用。新兴国家的消费者群体也在发生变化。我们看到了所谓的“新兴消费者”。以前因为勉强维持生计而被公司忽视的一部分人，现在开始慢慢从他们国家日益繁荣的经济中受益。不用说，他们的偏好和手段与工业化国家的消费者有很大的不同。这是一种社会多样性，我们需要提供相应的产品。所以我们需要对不同社会阶层的喜好和厌恶有详细了解的人。
重点:Nestlé据说有很强的企业文化。你们许多经理的整个职业生涯都在集团工作。这种程度的企业社会化不是导致了某种一致性吗?你如何让你的员工对进步和改变保持开放的心态?
薄凯:我们确实有强大的文化，但就像我说的，多样性和包容性是它的重要组成部分。例如，看看我们是如何处理合作和收购的。
我们最近与一家中国公司建立了合作关系，这是一家拥有24,000名员工的糖果制造商。我们将继续在创始人家族的帮助下经营这家公司。我们愿意向我们的中国合作伙伴学习。毕竟，他们比任何外来者都更了解本土市场。这就是我们对包容的理解——包容这家公司的动态。这就是我们通常处理合作和收购的方式。如果一家公司成功了，更换管理层是错误的。我们还确保我们的目标和更重要的价值观保持一致，因为拥抱多元化的一部分是确保来自独立部门的员工和经理感觉自己是Nestlé集团的一部分。我们的文化是把我们团结在一起的粘合剂。其核心是我们所做的每一件事都对质量保持持续的热情。 That may not sound particularly original, but we pursue this value so explicitly and persistently that every one of our employees understands what it means to their daily work.
重点:你提到要尊重其他文化。这是如何反映在公司的日常业务?
薄凯:以我们的公司业务原则为例。它们是我们整个集团业务实践的基础，我们已将它们翻译成50多种语言。当然，我们本可以像其他许多活跃在全球的公司那样，把英语作为我们的“官方”语言。翻译工作不仅仅是对其他语言和文化的尊重，我们还希望向每一位员工传达我们认为重要的价值观和实践。使用母语是第一步。
重点:你正确地表达了对Nestlé悠久的多样性传统和经验的自豪感。然而，当谈到性别平衡时，四年前你说Nestlé不比大多数其他公司好也不比其他公司差。你如何解释你长期以来明显忽视这方面的多样性?
薄凯:也许我们真的有点落后于社会变化的曲线。就在几十年前，女性外出工作是极其罕见的，除非经济状况需要。在这方面，我们已经看到了根本性的变化。首先，今天许多国家都有一大批受过良好教育、才华横溢、雄心勃勃的女性，但商界在很大程度上仍然由男性制定的规则在运行。很长一段时间Nestlé也是男人的世界。Nestlé不仅没有充分利用我们可能拥有的所有人才。其次，我们75%到80%的产品是由女性购买的——她们是决定是否购买Nestlé产品的日常决策人。所以，最重要的是，我们应该倾听这些客户的声音。谁能比另一个女人更了解女性顾客的动机呢?这就引出了关于更好的性别平衡的第三个论点，我认为这可能是最重要的一个。 We have often lacked a feminine perspective in our thinking. I firmly believe that different ways of thinking complement each other and lead to better decisions. Achieving this kind of complementary thinking and raising awareness about its importance is the secret of every successful diversity and inclusion initiative. Gender Balance simply makes business sense.
重点:那么，如何吸引更多女性访问Nestlé呢?
薄凯:在我们的性别平衡战略中，我们认为女性不应该被要求像男性一样思考和行动是非常重要的。应该允许——鼓励——她们像女人一样思考和行动。关键的一步是让工作和家庭更容易结合起来。这包括为父母提供灵活的工作时间模式，获得孩子的照顾，理解并不是所有的职业都是线性的，以及像最后一分钟的购物服务和办公室送货服务这样的小事。在这个方向上的另一个倡议是我们与其他国际公司建立的网络，称为国际双职业网络。Nestlé和其他公司的管理职位总是需要频繁的调任和国际派遣。在夫妻双方都在追求事业的家庭中，几乎总是很难同步这两种职业的变化。现在我们积极提供帮助。
重点:如今，公司员工中女性的比例是多少?管理层的比例又是多少?
薄凯:我不相信数字和百分比能反映真正的多样性。我强烈反对设定配额的想法。相反，我认为我们应该鼓励发展自然的性别平衡。这可能意味着在一个领域有30%的女性，在另一个领域有80%以上的女性。
重点:在实现这种性别平衡的过程中，Nestlé在其他方面的多样性方面的经验是否有帮助?
薄凯:是也不是。正如我所说，从本质上讲，我们对国家多样性持开放态度，但在实现性别多样性方面并不成功。所以很明显有些事情不对劲;我们有一个盲点。我们没有正确的内部态度，也没有提供适当的条件来鼓励女性在我们的劳动力中占更高的比例，尤其是在管理岗位上。我已经介绍了一些我们为简化家庭和事业管理而采取的具体步骤，但我认为更重要的是在公司内部建立正确的心态。
重点:你做了什么来解决这个问题?
薄凯:从董事会层面开始，我们已经敏感了我们的主管实现良好的性别平衡在经济上的重要性和必要性。我们不能简单地忽视全球一半的人才库，而不会产生长期的负面影响。与其他公司不同的是，他们在自己的、往往是孤立的网络中指导少数女性高管，我们并没有把性别平衡作为一个“女性问题”。我们做出了一致的努力，让我们所有的高管都参与进来——其中大多数仍然是男性。执行局每个成员都与其直接下属举行讲习班，为其所在单位制定性别多样化行动计划。我们强调了一点，没有把预先设定的目标派给他们。这不仅让我们所有的高管都参与进来，而且还将问题的阻力降到了最低。因此，我们认为，参与和说服比自上而下实施严格的规则更有效。在我们看来，这是让整个公司相信性别多样性的社会重要性和优势的最佳方式。
重点:你如何判断你是否成功地说服了你的高管让更多女性进入董事会(包括在管理岗位上)，或者她们只是口头上同意这个想法?
薄凯:当然，我们有一整套工具来衡量成功。例如，我们定义我们的人才库，并确定其中包括多少女性，以及不同级别的女性。我们关注市场中执行董事会的构成，以及有多少女性参与了接替和继任计划。短期内我们可以提拔哪些女性经理?我们的性别平衡战略的经验法则是，每个继任计划都应该包括至少一名女性候选人。如果我们看到没有取得进展，我们就会找出障碍并努力消除它们。
重点:Nestlé对性别多样性的承诺是否促成了任命万灵马泰罗(Wan Ling Martello)为Nestlé首席财务官的决定?万灵马泰罗是菲律宾和中国血统的美国人，曾任沃尔玛(Wal-Mart)副总裁。
薄凯:马尔泰罗的性别在她的选择中完全没有影响。这既不影响她的表现，也不影响她的表现——从各方面来看，她都是这个职位的最佳候选人。我们选择高管的标准是他们的影响力;他们的个性及其复杂性和互补性。
重点:尽管多元化有很多好处，一家国际公司也需要一定程度的一致性。但是，是否有可能用与美国经理相同的标准来评判中国经理呢?
薄凯:无论你走到哪里，优秀和成功的领导力的本质基本上都是一样的——它需要一个对所处环境敏感的人，能够有效地带领一个团队实现既定的目标。也就是说，只有少数领导者能够普遍运用这些才能，无论在哪里都能成功。我们经常发现，一些管理者在特定的环境中是有效的，而另一些则不是。这正是我们必须认识到的——领导力标准因地而异。这就是我们总部需要尽可能多的多元化的原因之一——这些人了解不同市场的细微差别，因此能够判断当地管理层是否采取了正确的方法。
重点:你是否也会根据高管们在促进公司内部多元化方面所做的贡献来评估他们的表现?
薄凯:是的，这确实在晋升决策中发挥了作用。但同样，我们不只是看数字，而是看它们是如何影响事件的。我们会指出一个方向，然后根据一系列标准评估每位高管的进展，其中之一就是多样性和包容性。我不相信过度监管的方法，为每一种可能的情况都提供确切的规定。我更喜欢创造态度和方法，并提供工具和方法，使人们能够主动实现他们的目标。
重点:你认为Nestlé在未来会面临哪些挑战和障碍?
薄凯:我们面临的最大挑战，实际上也是所有公司面临的最大挑战，就是不要忽视真正重要的东西。Nestlé的情况并非如此，但在这个特殊时刻，健全公司治理的原则经常被忽视，而支持短视的决定。全球金融危机无疑促成了这一趋势。但重要的是，即使在困难的情况下，Nestlé也应该保持其全球视野。我们公司代表着最高的质量标准和满足世界各地多样化需求的优质产品，这是我们必须继续提供的。我们还必须不断问自己，我们是否有正确的领导层来完成这一目标。但我认为我们已经创造了正确的环境，我们有一个共同的目标，即多样性和包容性，我们都在为之努力。
重点:你怎么知道你到了那里?
薄凯:你永远也到不了那里。这有点像骑自行车:你必须不停地移动以保持平衡。
从左至右:Jean-Marc Duvoisin，人力资源全球主管，Nestlé劳伦斯Monnery，亿康先达，伦敦，保罗·薄凯，迪克·巴顿，亿康先达，波士顿和Thomas F. Allgäuer，亿康先达，日内瓦。
保罗•薄凯
保罗·薄凯出生于1954年，是比利时公民，学习商业工程和管理。在做了两年的金融分析师后，他在25岁时跳槽到Nestlé。在秘鲁、厄瓜多尔和智利担任过许多市场营销和管理职位以及一些运营职务后，薄凯于1996年前往葡萄牙担任他的第一个国家业务负责人。乐动app下载1998年，他成为捷克和斯洛伐克市场主管。2000年秋天，他被委托管理Nestlé的第三大重要市场——德国，在那里他成功地实现了转型。之后，他负责北美和南美市场。在薄凯的领导下，这些地区成为集团销售额和利润最高的地区。2008年4月，在Nestlé集团任职近30年的薄凯(Paul Bulcke)被任命为首席执行官。他和他的妻子Marilène有两个儿子和一个女儿，还有四个孙子孙女。薄凯喜欢与家人共度时光，打高尔夫球，听古典音乐，坐飞机。 He speaks six languages fluently.
雀巢公司
总部位于瑞士沃韦，是全球领先的营养、健康和保健公司。2011年，Nestlé集团的销售额为836亿瑞士法郎，净利润为95亿瑞士法郎，在拉丁美洲和亚洲实现了两位数的增长。Nestlé在83个国家拥有461个生产基地，拥有超过33万名员工。1867年，公司创始人Henri Nestlé成功地制造了一种可以喂给婴儿的可溶性奶粉。今天，Nestlé是全球领先的产品类别，如可溶性咖啡，婴儿营养，瓶装水，炼乳和淡奶，冰淇淋，以及巧克力和麦芽饮料，以及烹饪。本集团亦是宠物护理的共同领导者。此外，它还持有L 'Oréal化妆品集团约30%的股份。
摄影:Peter rigaud
