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在这些困难时期，罗伯特·博世有限公司的董事会主席Franz Fehrenbach正在有意识地努力建立一个成熟的、以价值为基础的企业文化的优势。在FOCUS的采访中，他解释了为什么财务激励在激励这家全球最大的汽车技术供应商的高管方面没有发挥主导作用。
专注:菲伦巴赫先生，博世是一家拥有独特价值观的私营公司文化这种情况经过了几十年的演变。在当前的危机中，你的同事们真正赖以生存的价值观的累积效应是什么?
弗朗茨菲润巴赫:越来越多的公司意识到价值观的重要性。在这样的时刻，它们的重要性往往变得更加明显。这是因为价值观在困难时期比在正常情况下更有力量。但我们不应该欺骗自己——价值观的形成需要时间，人们需要时间去接受并在日常工作中应用这些价值观。许多人认为价值观只是另一种管理时尚。我最近读到，企业文化有望成为“人力资源管理中最重要的领导技巧”。当我读到这篇文章时，我问自己:他们所说的“企业文化”到底是什么意思?这样想的人注定要失败;我对此很有把握。
专注:从我们的咨询实践中，我们知道许多公司在处理这个问题时三心二意，只是因为他们低估了它的重要性。博世这样强大、成熟、以价值为基础的企业文化有什么优势?
菲润巴赫:我们常被认为是保守的。在金融投机者和股东价值运动的全盛时期，情况尤其如此。但我们的优势在于，我们不会将趋势与真正的进步混为一谈。我们有明确的战略结盟。当我们决定了行动方针，我们就会坚持到底。我们不会轻易放弃。这些都是我们的强项。但我们必须一次又一次地证明，这也是我们成功的原因。
专注:贵公司的成功与它的所有权结构有关吗?博世家族和一个慈善基金会是它的主要股东。
菲润巴赫:是的,当然有。博世家族如今已进入第三代，克里斯多夫•博世和马蒂亚斯•马德隆仍在董事会中担任各种管理和监督角色。因此，这家公司既有人性的一面，又有传统。另一个重要因素是，博世的首席执行官并非每五年更换一次。换句话说，公司是由特定的人定义和代表的。这有助于我们的员工更容易地认同公司及其高级管理团队。他们觉得自己得到了很好的照顾。
专注:当员工没有这种归属感时，公司做错了什么?
菲润巴赫:在许多未能产生这种意识的公司中，金钱被过高地视为一种激励。在我看来，钱今天在这里，明天就会消失。
专注:博世的主要价值观是什么?可以说这些价值观也在不断变化，不是吗?
菲润巴赫:我们的许多价值观、见解和原则都可以追溯到罗伯特·博世。这些都是古老的、既定的价值观，如信誉、可靠性和合法性。我们重新强调了它们的重要性，以彰显我们的企业责任感和社会责任感。但在90年代末，我们认真审视了我们的价值观体系，并提出了一个问题:哪些价值观仍然有效?为了使我们的公司现代化，使它有能力应对未来的挑战，我们还应该采取什么其他的准则?这是一个非常紧张的过程。管理委员会利用周末和公共假日举行闭门会议，深入讨论这些问题。但由于这种共同学习的过程，即使在今天，当我在董事会的每一位同事谈论我们的价值观时，他都散发着骄傲的光芒。在我看来，他们的信念和热情是极其重要的。当然，也有怀疑论者警告我们不要把我们的价值观写下来，因为那样我们就可以用它们来衡量。 But that’s precisely what we wanted – that was the whole point of the exercise.
“我们对结果的关注是为了确保公司的长期未来。”
专注:与公司最初的准则相比，最显著的变化是什么?
菲润巴赫:我们现在优先考虑一种着眼于未来和结果的方法，这并非巧合。我们并不是说要在最短的时间内获得最大的利润。我们对结果的关注是为了确保公司的长远发展。这比简单地实现短期利润最大化要困难得多。我们追求的是长期、持久的成功。这就是我们为自己设定的创业挑战。
专注:近年来，你们拓展了新的领域，在全球范围内发展壮大。这种国际化的发展对你的价值观有影响吗?
菲润巴赫:现在我们在全球雇佣了28万员工，集中管理已经不再可行了。因此，在很大程度上，我们必须依靠我们的同事主动行动，并表现出追求我们目标的决心。这就是为什么我们在博世价值观中给予主动性和决心如此高的评价。我们很清楚，我们必须创建更小的运营部门，并推动企业家思维的想法。这种价值观的转变不是一夜之间就能发生的:纵观整个集团，我们还没有达到我们所追求的完全一致。
专注:博世的这种文化转型显然对你们非常重要。
菲润巴赫:是的，你可以这么说。正如我之前提到的，这种转变在90年代末就已经开始了。在董事会内部，有一个核心团队的人喜欢这个想法，并推动它向前发展。我就是其中之一。早在80年代，我就已经开始担心我们过于注重技术，而不够重视我们的客户。当时人们并不重视反应能力。然后，在90年代，我的前任赫尔曼·肖尔(Hermann Scholl)开始关注我们从客户那里得到的反馈。他的座右铭是:“我们正在做出改变。”然后我把事情向前推进，把我自己的优势加入其中。
专注:你认为自己的优势在哪里?
菲润巴赫:我特别重视沟通。博世过去在公关活动中非常保守。如今，我们以一种非常不同的方式来满足内部和外部交流的需要。对我来说，沟通、价值观和可信度的三重结合至关重要。
“这种驱动着我的激情是我一直想传达给同事们的。”
专注:你1968年毕业。这个变革的时代对你的态度、工作和管理风格有何影响?
菲润巴赫:年轻时，我对大企业极为挑剔。但当我加入博世后，我很快就完全融入了这家公司。让我信服的是公司分配利润的方式——我发现自己想做好工作，为公司的成功做出贡献。人力资源专家称之为“内在动机”。这种信念，这种驱使着我的激情是我一直想传达给同事们的。我认为这是回答弗朗茨·费伦巴赫如何定义领导力这个问题的关键因素之一?对我来说，领导力在很大程度上是说服和激励他人，以及实现这一点的最佳方法。
专注:你是否成功地将自己的价值观和信念灌输给了全世界的员工?
菲润巴赫:我们每两年进行一次全球联合调查。它涵盖了博世以价值观为基础的文化、公司目标和战略等问题。上次调查的结果给我留下了很深的印象。即使在海外，回复率也超过了80%。我们在海外的同事对价值观问题表现出极大的兴趣。在德国国内和国外，超过80%的受访者表示，他们为在博世工作感到自豪。这使我更加相信，我们的企业文化也正在世界其他地方付诸实践。它在中国的评价和在德国一样高。
专注:如何将博世的价值观转移到印度或中国等新兴国家?
菲润巴赫:这的确是最艰巨的任务之一，当然，董事会必须树立榜样。每当我们访问我们的一个站点时，我们都会组织一个大型的市政厅会议。这种方法的优点是，我们可以同时接触到很多人，但当然，我们与个别同事之间仍然有相当大的距离。因此，我们开发了第二种沟通渠道，我们称之为对话论坛。每当我们访问一个网站时，前25名注册的员工可以与董事会成员坐下来进行相当于圆桌讨论的讨论。这使得人们可以集中交流思想。
专注:在博世价值观的转移中，在其他国家工作的德国经理人扮演了什么角色?
菲润巴赫:它们起着绝对重要的作用。在德国长大、了解博世如何运作的专家和高管必须做好准备，在新兴国家开展工作，充当意见领袖。我们认为这种流动性是理所当然的。目前，我们有2500多名博世员工在国外工作，这些人不仅是德国人。
专注:就目前的情况来看，贵公司约60%的劳动力都在德国以外。由此看来，博世到底还是德国公司，还是真正的跨国公司?
菲润巴赫:我们作为跨国公司已经有很长时间了。但我们将永远保留我们的德国根，并自豪地承认它们。例如，在某些市场，合法性是一个敏感的问题。但我们绝不容忍任何妥协。我们的一切活动都符合法律条文。
专注:你们的经理对公司的忠诚度真的比行业平均水平高吗?
菲润巴赫:是的，在德国，我们部门主管及以上级别的人员流动率不到1%。在中国和印度，情况有点不同，因为那里的管理者通常更倾向于换工作。但即便如此，我们的表现仍然比行业平均水平要好得多。换句话说，在德国和其他地方，我们显然比其他公司更成功地留住了我们的管理人员。
专注:那么，你如何激励你的经理呢?
菲润巴赫:除了他们完善的内在动机——我刚刚提到的极低的离职率也表明了这一点——我们的领导风格也发挥了重要作用。可靠和可预测——这些都是重要的事情，同时也提供明确的指导方针，让我们的经理有足够的自由行动。我们的领导原则为这一切提供了必要的框架。
专注:迄今为止，博世从未为高管职位招聘过外部高管。这种情况将来会改变吗?
菲润巴赫:我不想完全排除它，但对于一个局外人来说，学习曲线是非常陡峭的。这是因为我们有一种特殊的文化，你需要在其中生活和体验很长一段时间，才会感到舒适。所以我想说:是的，我们需要引入新鲜血液，但不一定是在最高管理层。我认为这个职位更适合中高层管理人员。管理者应该有机会享受几年的个人成长，并确保他们适合博世。
专注:您的企业文化如何反映在博世的薪酬结构中?
菲润巴赫:听到这句话你可能会惊讶，但在博世工作的34年里，我个人从未要求过加薪。我知道我不是一个人，还有很多其他的例子。我们的员工和高管知道他们的薪酬是公平的。在博世，财务激励并没有发挥主导作用。其他因素更为重要，例如博世为职业发展提供的支持，或为在工作和家庭生活之间找到正确的平衡提供的支持。
专注:但要吸引顶尖人才，你肯定得提供一些经济激励措施吧?博世的薪酬与业内其他公司相比如何?
菲润巴赫:我们的非豁免员工的工资是根据与IG Metall工会协商的集体谈判协议支付的，而经理和高管的工资是根据市场标准支付的。我们与其他公司的比较表明，他们做得非常好。但对我们的初级和高级管理人员来说，薪酬并不是真正的问题。与此同时，你在博世的职位越高，你与业内收入最高的人之间的差距就越大。与上市公司相比，博世的董事会成员处于最差的水平。但是，我可以向你保证，我的同事中没有一个人只是因为在别处挣得更多而考虑换工作。他们知道他们的公司有多特别，他们可以靠工资过得很好。更重要的是，我从来没有听到我们的工人委员会抱怨博世的经理们工资太高!
专注:更具体地说，博世的奖励文化有何特别之处?可持续性在多大程度上发挥了作用?
菲润巴赫:我们的原则是:表现好，报酬公平。这意味着符合市场标准的基本工资加上基于业绩和结果的适当可变部分。我们在全球范围内使用这个系统，并定期检查它。在基本收入方面，我们每年都会对照国际市场的标准，进行必要的调整。在这一过程中，保持内部不同收入等级之间的公平平衡也是一个重要部分，这样才能让人们觉得整体结构是公平的。
我们有不同的计算可变收入部分的方法:从短期来看，它是基于管理人员在预算年度内实现商定目标的程度，但我们约350名高层管理人员也根据他们负责的业务部门的回报率获得长期奖金。这些收益率的目标是根据外部基准制定的，并以三年为一个滚动期间。该系统在世界范围内得到应用。它是根据公司的短期和长期目标来衡量的，并防止过去几年我们在商界经常看到的那种管理不善。
专注:在许多大公司，情况完全不同。8位数的薪酬，加上银行业的高额奖金，引发了公众的广泛批评。事情已经失控了吗?我们需要反思常识的重要性吗?
菲润巴赫:在银行业，这很可能是真的，在我看来，相关的薪酬模式从未真正得到必要细节的检验。相反，我们争论的是，在德国，国家是否应该规范管理人员的薪酬。我认为，如果银行团结起来，制定出合适的薪酬和激励方案，然后在一个有约束力的自我监管框架内遵守这些方案，情况会好得多。在我看来，最近的许多错误都可以追溯到对价值观的宣扬与实践价值观的意愿之间的差距，尤其是在高级管理层。
专注:博世这样的公司难道不应该更多地参与到辩论中，或许还应该与政界人士接触吗?
菲润巴赫:我们已经表明了立场。例如，去年我在柏林召开的基民盟经济顾问委员会会议上发表了讲话，介绍了我们的商业模式。那时我才意识到，政客们对这些问题的研究是多么深入。但商人们也开始改变他们的态度，我对年轻一代充满信心。最近，我在慕尼黑给500名学习工商管理的学生做了一场演讲，我引用了罗伯特•博世(Robert Bosch) 1921年的一句话:“从长远来看，诚实和公平的经商方式永远是最赚钱的。”学生们爆发出自发的掌声!但必要的转型可能需要一段时间才能发生，因为如此多的大公司发现很难向更好的方向转变文化。
“价值观在困难时期会比在正常情况下产生更大的力量。”
专注:在你担任董事长的头五年里，博世非常成功:销售额和收入都有大幅增长。根据你的预测，到2012年销售额将达到750亿欧元。鉴于当前的危机，这一目标是否还能实现?
菲润巴赫:不，我们达不到我们的目标，因为经济危机意味着我们的销售增长将持续低迷，至少要到2010年初。但是，一旦形势稳定下来，我们的目标仍然是实现8%的年增长率。我们根据这一目标基准预测了增长率，得出了750亿欧元的数字。我们希望通过有机增长实现三分之二的目标，剩下的三分之一通过收购和开拓新市场实现。我们已经声明，我们必须比整个市场增长得更快，因为这是提高我们竞争地位的唯一方法。
专注:你是如何应对这场危机的?你计划怎样削减成本?
菲润巴赫:我们希望在不大幅裁员的情况下度过这一关。特别是在德国，由于我们灵活的工作时间计划，我相信我们能够实现这一目标。总的来说，我们必须在一方面降低成本，另一方面对未来进行重要投资之间，取得微妙的平衡。
专注:所以你们不打算通过削减高昂的研发支出来削减成本?
菲润巴赫:去年我们将销售额的8%用于研发;在汽车技术领域，这一比例甚至达到了12%。这是一个很高的数字，这是事实，我们希望今年保持这个数字。我们没有在未来的投资上精打细算。职业培训也是如此。今年我们将继续全力开展我们的项目，在全球培训6000多名年轻人。
专注:鉴于危机，你是如何沟通你的计划、目标和潜在的削减?
菲润巴赫:特别是在困难时期，可信的沟通是绝对必要的。而是要正视事实，接受现状。与此同时，建立自信也很重要。只有这样，团队才能产生最佳表现。在这个时候，内部沟通发挥着特别重要的作用，我们不会削减这方面的工作。相反，我们将加强在那里的交流活动，就像我们过去几年所做的那样。
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RESUMÉ Franz Fehrenbach
弗朗茨·费伦巴赫于1949年7月1日出生在德国的肯津根(布雷斯高)。1968年参加毕业考试后，他在卡尔斯鲁厄大学(University of Karlsruhe)学习工业工程，并于1975年获得学位。同年，他开始在博世公司实习。
1978年，他成为斯图加特-费尔巴哈交流发电机工厂的材料规划和物流主管。随后，他在公司的希尔德斯海姆工厂担任商业工厂经理(1980年)，然后在公司计划和控制部门担任副总裁(1982年)。1985年，他被调到美国，在那里他被任命为罗伯特博世公司汽车集团的财务和行政副总裁，并于1988年被任命为执行副总裁。1989年，他回到德国，在多个部门担任高管，之后被任命为博世管理委员会的一员。1999年，他先是担任副成员，2001年成为正式成员。2003年7月1日，他接替赫尔曼•肖尔(Hermann Scholl)担任博世管理委员会主席。他只是该公司123年历史上的第六位掌门人。
弗朗茨•菲伦巴赫(Franz Fehrenbach)被认为在处事上和缓，但在生意上却像铁钉一样强硬，尤其是在追求公司盈利目标时。在他的领导下，这家以前保守的公司已经转变为一个开放的内外沟通的政策。弗朗茨·菲伦巴赫已婚，有三个成年儿子。
博世公司-从火花塞到安全系统再到太阳能集热器
1886年罗伯特·博世(1861-1942)在斯图加特开办了他的“精密机械和电气工程车间”，当时只有两名同事。今天，博世集团是一家跨国公司，也是世界上最大的汽车技术供应商。2008年，集团员工约28万人，其中40%在德国，销售额超过450亿欧元。集团在60多个国家拥有300多家子公司和地区公司。
博世最大的业务部门是汽车技术，占销售额的60%左右，其次是工业技术业务部门(自动化和包装技术)，以及消费品和建筑技术业务部门。博世还逐渐进军可再生能源领域(热泵、风能和太阳能)。这一领域和其他领域的增长意味着，汽车技术在中期内的销售份额将降至50%。
在Franz Fehrenbach领导下的头五年里，博世取得了令人瞩目的进步。销售额从350亿欧元攀升至约460亿欧元，税前利润翻了一番，达到8%。但就连博世也受到了当前全球经济危机的影响:该公司预计本财年将出现亏损，这是1945年以来的首次。
图片来源:rÜdiger nehmzow
