在与Ed Schein的对话中

麻省理工学院名誉教授、组织发展之父埃德·沙因解释了为什么我们应该忘记我们被教授的所有关于领导力的知识，而专注于相互了解。

亿康先达:在这个复杂的世界里，是什么阻碍了想要改变组织的领导者呢?

艾德·史肯:这个问题没有简单的答案，原因是:没有人定义领导力是什么。但这是至关重要的第一步。如果你谈论的是被任命的人——他们是总统，他们是首席执行官，他们应该是领导者——那么这是一组答案。在我看来，领导是一种追求新的、更好的东西的活动。新的和更好的。如果我现在说，如果我们搬到我在帕洛阿尔托的家里的另一个房间，我们会做得更好，这就是领导力，如果它更好的话。

所以我的预感是，最大的阻碍是人们领导职位不知道自己想要做什么新的更好的。他们可能都不知道。或者，他们自己对什么是新的和更好的观点不是基于与同事和直接报告的测试，并被证明是完全不可执行的。在一个日益复杂的世界里，被任命的领导人根本没有足够的知识来决定什么是新的和更好的。领导是一项集体运动，而不是个人的英雄活动。

亿康先达:有效的领导者如何让下属去追求新的更好的东西?

艾德·史肯:许多首席执行官不知道如何询问员工该做什么。他们认为他们必须拥有一切。他们必须成为大英雄，世界也期待他们这样。相比之下，有些谦逊的领导者被任命来修复或改善事情，他们承担了这个责任，但非常聪明地知道他们对许多其他结构、人员和流程的依赖程度。对他们来说，负责并不意味着他们必须独自去做，他们意识到没有其他人的参与，他们无法实现新的和更好的东西。

以加里·卡普兰为例，他改变了西雅图一家医院的文化。他把他的高层带到日本，说:“看看他们在这里做什么。你有看到任何可能适用于我们医院的东西吗?”他非常谦逊。他知道他们必须修复医院，但他不知道该怎么做。他对“我们都要去日本”也很专制;他负责整个过程。但内容和他们最终做的事情，是他从头开始做的。

或者是美国海军的马凯特上尉，他得到了一艘新潜艇来修理，因为船员们士气低落。他认为唯一能修好这艘潜艇的人就是真正操纵它的军士长们。于是他把他们聚集到一个房间里，问道:“你们对这艘潜艇的运行情况满意吗?”他是他们的队长，所以他们想知道:他在玩什么把戏?他的议程是什么?他为什么要问我们，比他低六级的人?但他坐在那里说:“不，我真的想知道，因为你们是操纵这艘船的人。你将如何改进它?”

或者李光耀要创造新加坡奇迹需要做些什么?他必须知道什么是新的，什么是更好的，但后来他变得非常谦逊。他以自己为中心建立了一个团队，并听取了团队的意见。他创建了一个经济发展委员会，他们说，“我们必须清理新加坡。”他不能这么做，但他可以通过法律，迫使新加坡成为商人愿意来的地方。

所以，尽管他是一个独裁者，他也是一个谦逊的领导者。他明白，要实现他的新愿景和更好的愿景，需要大量他所依赖的帮手，建立全新的制度，改变新加坡的运作方式。他可以是一个政治独裁者，但作为一个展示领导力的领导人，他让自己完全依赖于新加坡最优秀、最聪明的人。

因此，与许多英雄ceo不同的是，这些人敢于说:“等一下，我做不到。我需要帮助。我是首席执行官，但我需要帮助。我需要倾听别人的意见。我需要从比我更了解的人那里了解如何做到这一点。”

亿康先达:要成为这样的领导者，塑造一个共同创造的空间，领导者需要学习或摒弃哪些东西?

艾德·史肯:我们的经济受到西方世界，尤其是美国的影响，我们遵循一种我称之为管理文化的东西。管理职业，可以追溯到泰勒和装配线，发展了领导力的概念，建立在设定方向的基础上。但这种文化在新世界里已经过时了。如果我们从这个模型开始，我们就有麻烦了。

相反，如果我是一位首席执行官的顾问，我的问题会是:“你在担心什么?你有什么问题吗?”他会说，“好吧，我应该为公司制定方向。”为什么?“嗯，因为我的人不够投入。”哦，你有订婚问题。好吧，我们来谈谈这个。“参与”这个词对你来说意味着什么?“嗯，我们发生了太多事故，因为人们没有注意到，这是一家难搞的高科技公司。”所以你发生了意外。 Tell me about those. "Well, we killed six people last year in a factory explosion." Well, what do you suppose went on there?

在方向感出现之前，我们必须进行大量的讨论。也许他需要设定的方向是建立一个安全计划，或者是建立一个新的职业计划。但这首先需要弄清楚:他是谁，作为一名经理他需要做什么?那么，还有什么更好的方法呢?然后他变得更有领导才能了。但他必须从此时此地的角度来想清楚:出了什么问题?担心他什么?竞争对手在做什么?这是非常实际的东西，他不可能知道所有的答案。他将不得不问很多人——例如，为什么那个工厂会爆炸——在他甚至知道他应该做些什么不同的事情之前。

因为我们对领导者应该做什么有这些可怕的想法，都是基于这个旧的模式。我们需要一个全新的概念来理解领导者的工作，领导力是什么，摆脱所有的命令和控制。

除此之外，我们可能过于强调领导能力而忽视了管理能力。难道就没有保持不变的空间了吗?我们需要一个术语来描述这一点，“管理”这个词是一个很好的术语。我们希望铁路准时运行，这需要管理者，而不是领导者。因此，我们既要尊重管理者为保持公司运转所做的努力，也要尊重真正痴迷于改进的领导者。领导的作用是使它变得更好。

亿康先达:你所说的那种领导者需要愿意展示他们是谁。但人们往往害怕自己如此脆弱。为什么?

艾德·史肯:人们害怕的同时也是社会在说，“你应该负责。因此，如果你不知道答案，你就没有做好你的工作。”所以，领导自然会感到害怕——他会觉得，“他们会发现我其实并不知道，然后他们就会解雇我。”但我认为，这个领导人应该知道的概念是一个特别美国的、个人主义的想法。我不确定它是否被许多其他社会不正当地购买:因为美国在工业化方面做得很好，我们做的每一件事都是正确的。

但我在上世纪70年代末为壳牌、汽霸-盖基和其他几家欧洲公司做咨询时，印象非常深刻。他们是由董事会管理的。是的，有一个董事总经理，但在ciba - gegy内部董事会的11个人真的是互相合作的。他们都知道所有的生意。他们集体负责。你在美国说“集体问责”，人们的第一反应是，“哦，不，你必须有一个单一的问责点。”

亿康先达:这很难突破……

艾德·史肯:它是。我开始越来越担心我们已经建立了一个聪明的人不会买账的模式。也许是我的欧洲背景，只有10年的经验，但我认为我能比许多经理人更清楚地看到我们管理文化中的一些病态，他们对命令和控制以及单点问责制的文化如何造成真正的问题有着真正的盲点。

那些经理希望你和他们一起玩这个游戏。如果你对他们说:“嘿，还有另一种做事的方法。”他们不会雇用你，因为他们想让你强化他们的模式。我最近看到的一件令人担忧的事情是，一份民族志提到一家大型美国咨询公司正在用所有这些经典管理技术培训一家大型中国公司，这是错误的。但这就是他们教的东西。这可能是客户想要的因为我们在所有这些东西周围都有光环。

亿康先达:那么，我们需要做些什么来实现改变呢?

艾德·史肯:我想从社会关系模型的角度来回答这个问题。管理文化的一个问题是，它建立在人们应该如何相互联系的交易概念上。你有你的角色，我有我的角色。我们会保持距离，因为如果我们走得太近，我就会给你恩惠，这会让你很不舒服。让我们待在自己的盒子里，待在自己的角色里。

但当我们看看加里·卡普兰和李光耀以及其他这些人，很明显，你无法通过这种方式完成工作。我们得互相了解一下。我们必须以一种更亲密的方式了解彼此是如何工作的，因为这项工作需要紧密的合作。我们在今天的医学中，在手术室中看到这一点。你不能让一个外科医生和他的护士长保持距离。他们真的应该互相了解一下。

为了描述从基于角色的交易到更私人的关系的过程，我们创造了“个性化”这个词——不是“个性化”，而是“个性化”。在工作中互相了解。这是第一步。这位经理会说:“我得更好地了解我的员工。所以我打算更亲自地与他们接触。”我的医生女婿带他的护士或者技术人员出去吃午饭。他们建立了一种新的关系。所以我们称之为第2级关系，或者用另一个术语，“职业亲密关系”。

如果潜在的领导者看不到这一点，他或她需要这种关系来完成任何事情，那么什么都不会发生。他们会抱怨，“官僚主义又一次阻碍了我。”但他们通过保持距离，强化了官僚主义。所以问题是:我们如何彼此靠近。这是简单的。问几个问题。你住在哪里?你觉得这里怎么样?这就是我们的个性，而不是告诉我更多你的工作。

这样合作起来就容易多了，因为如果我让你告诉我你所在领域的真实情况，你就会告诉我真相。而如果我保持距离，你就会说:“我想知道艾德想听什么。我会告诉他怎样才能使他感到舒服。”所以我会在盲区操作。

所以，个性化是这个问题最重要的答案。

亿康先达:为什么这么多领导都不愿意这么做?

艾德·史肯:因为我们建立了这样一个概念亲密意味着偏袒和裙带关系。我们有各种各样的恐惧，担心这种亲密会干扰这个美丽的、官僚的、工作描述的世界。事实上，它会干预。但这正是你所需要的，因为工作已经改变了。我们不是在建造一条装配线或一个漂亮的模范工厂。我们正在与不容易解决的复杂问题作斗争。所以这一切都是工作的性质造成的。如果那个经理说:“为什么我不能继续前进?”这个世界不会让你这样做的。你会失败。

此外，如果不是“正确答案”，人们会因为说真话而受到惩罚。我曾在一家电力公司做过很多咨询工作，在那里，工人们的职责是在他们认为不安全的情况下停止工作，然后需要一些专家来检查。

我和我的同事会对这些电力工人进行小组讨论。他们会说，“嗯，我的主管不喜欢我们经常停止工作，因为他要填写很多文件。”我问:“为什么?”他们的回答是:“因为总部想知道，对于每次停工，是什么原因造成的问题，这将告诉我们需要在哪里进行维护工作。”非常合理的逻辑。记录每次外出的时间。

但是中层经理和主管都不愿意做那些额外的工作。所以他们开始说:“不要总是停止工作。你是什么东西，胆小鬼吗?”所以他们无意中破坏了自己的计划。

亿康先达:怎么能高管们帮助创造这种心理人们对权力讲真话需要安全保障吗?

艾德·史肯:这又回到了个性化。我想，如果我想让你有安全感，我首先要建立这种关系。我不能像那部著名的动画片里那样，直接说:“告诉我你对我的看法，即使这意味着我炒了你。”很多高管都是这么玩的。

所以我认为这一切的背后是建立关系。随着时间的推移，第二级关系是由下属了解到老板很高兴听到问题，而不是开枪打信使建立起来的。心理安全意味着开放和信任，这是需要建立的，而不是假想的。

但是如果一个CEO没有意识到，如果一个部门的领导没有意识到，如果一个经理想要成为一个专制的老板，你怎么让他们明白呢?我不知道你是如何说服那些认为作为一个经理就意味着你可以告诉别人该做什么的经理的!

亿康先达:是的，这很难。如何帮助领导者在个人和职业之间建立桥梁，你有什么建议?

艾德·史肯:除了故事，我没有其他答案，真的。

例如，我与数字设备公司(DEC)的创始人肯·奥尔森关系很好。我和他们一起工作了30年，我怀疑这一切都源于一些非常无辜的东西。他想测试一下我作为顾问的能力，于是让我去了他的办公室。他喜欢户外活动，他在墙上挂满了独木舟桨之类的东西。我漫步进去，看着它们，问它们的情况，他很兴奋地告诉我他夏天去加拿大山区旅行的事。

我们从来没谈过工作，但他雇我做顾问。据我所知，我所做的最重要的事情是我似乎很关心他的独木舟。这让我很安心，因为那是他生活的地方。那不是我故意的计谋。它只是发生。

因此，发现需求、好奇、关心，可能是操作性词汇。但是，对于个性化的程度，对于对话的亲密程度，并没有一个公式。

我还希望大家不要再用“leader”这个词，而要用“the head”或“the director”。我们必须清理这个词——停止使用它，除非这个人真的在领导。可能有些ceo是领导型的，有些则不是。但一旦我们用了所有ceo的词汇领导者在美国，你可以说我们的沟通开始变得非常草率。我认为这在商界是一个特别糟糕的问题。我们喜欢这个词，并开始不加区分地使用它。

当你参与到艺术中，思考电影是如何制作的或剧院是如何运作的，这才是真正的问题所在。很难确定谁做什么样的领导。有制片人、导演、教练，还有演员。他们在某种程度上都是领导者。

亿康先达:所有这些都有一个目的吗?

艾德·史肯:“目的”这个词和概念来源于心理学。我认识到，心理学的大部分理论在这个人类的舞台上都是毫无用处的。我是个心理学家，所以我有权这么说。但心理学家从未了解到，动机、目的等内在的一切都是建立在一种文化、一个群体、一个部落的基础上的，并且已经社会化到其成员中。部落规则才是最重要的。所以如果我的部落说你应该这么做，目的可能很重要。现在我有了目标，因为如果我不这么做，我马上就会意识到我做错了。我认为个体包含了许多层次的社会化，并从他或她所在的群体中学习。我们最强烈的动机和性格特征是我们的群体经历的结果，从家庭开始。

当我采访那些处于职业生涯中后期的人时，我发现人们从事自己的职业至少有8个不同的原因。你可以说出八种不同的用途。有些人想成为世界上最好的东西。有些人想成为行业领袖。有些人想彻底离开公司，因为那是官僚主义。他们成为了教师和顾问。乐动有些人想为世界做些有意义的事。所以有八个我称之为“职业锚”的东西。

当人们进入他们的工作生活时，弄清楚“我可以同时拥有几个，但哪一个是我不会放弃的?”真正驱动我的锚是什么?”对很多像我们这样的人来说，它很可能是一个锚，它的深层价值是自主性。人们进入这个领域的原因和我成为教授的原因是因为它给了我们自由去做我们需要做的事。

这是一个有用的概念，让我知道我的目标，让你知道你的目标。领导者应该有目标，这有用吗?毫无意义，除非你定义了什么是领导力以及你所谈论的特定目标。

只要有目标就是人。在某种意义上，每个人都有目标。但如果我决定成为一名环保主义者，并将我的一生奉献给它，那显然就是服务锚，因为只有当我的工作解决了一些更大的问题，它才对我有意义。而那些以赚世界上最多钱为目标的人则有着不同的定位。两者都有目的地工作，但除非你把他们各自的工作区分开来，否则这对我来说没有多大意义。

所以我谈到了群体，部落，文化以及是什么文化造就了你。在你的成长过程中，你拥有所有的文化。我有一点瑞士血统，一点苏联血统，很多德国血统，然后主要是美国血统。我生活过的每一个国家都奠定了我的价值观，这些价值观至今仍是我的一部分。

所以我是一个多元文化的单位，但你也是。也许更重要的是了解我们每个人是如何从我们的多元文化技能和好奇心来看待这个世界的。所以让我们放下心理学的东西，更多地关注文化，民族志，部落，群体，事物是如何运作的。这才是真正的问题所在。这就是领导力所在。它在群里。当外科医生遇到麻烦，护士给了他正确的仪器，而他或她可能并没有要求，那一刻的领导可能挽救了病人的生命，但我们可能不会给护士的“领导”荣誉。

亿康先达:你能谈谈像我们这样的咨询公司和领导力发展公司在改变当今世界方面需要发挥的作用吗?

艾德·史肯:你的作用是巨大的。你需要帮助客户解决他们的问题，而不是给他们一个解决方案。这通常意味着退缩，说:“我们帮不了你，去找别人吧。”我想起了Ken Olsen, dec的CEO，他坚持认为他的工程师解决了客户的问题。即使这意味着他们没有销售任何DEC产品，他们也不能在任何情况下对客户撒谎。找出他们的问题所在，如果这意味着购买其他公司的设备，那就是在解决他们的问题，而不是说“我可以卖给你更好的东西”，因为这并不是客户真正需要的。

我认为这对所有从事咨询行业的人来说都是一个可怕的问题，如何关注客户的真正需求和想要什么。因为问题是客户也被货币模型洗脑了。所以他知道一个管理咨询公司会给他X项目，现在他去了你的咨询公司。他想知道你和那个人会有什么不同。你想和他建立关系，他却在想:“你为什么问我这些问题?你的ppt呢?”

如果你问的问题太多，客户就会失去耐心。所以有时候，我发现自己本能地面对并说:“你做错了题。”有时候，这样做效果更好。他们欣赏你的诚实。但我认为这是对情况的认识和每个客户建立关系。这就是我的答案。所有顾问乐动都应该与坐在对面的人建立关系。得到个人。你担心什么?

亿康先达:顾问如何从销售产乐动品转变为进行非议程对话?

艾德·史肯:好吧，也许我们甚至需要改变咨询的概念，意识到“帮助”这个词可能更合适——因为咨询已经有了这样的概念:你知道的更多，你正在提供一些东西。但客户需要帮助。帮助可以有多种形式。它可以提供专家解决方案。它可以只是反射，就像镜子一样。它可以是只训练你的严厉的体育教练。但在每一种情况下，它都必须基于客户对他或她的问题的识别——所以最基本的帮助形式是让客户找出真正的问题是什么。这就要求顾问要谦逊，在提议或销售任何东西之前要建立一种关系。

我认为咨询行业的另一个问题是，你如何让自己的顾问摆脱按小时计费的模式?乐动我最近听说了一个可怕的故事。我们认识的一位年轻女士是一家大型咨询公司的初级员工。她在下午6点或6点半结束一天的工作，然后问她的老板(我猜他是初级合伙人)是否可以回家。他们正在研究如何整顿一家大银行，以避免出现新的会计丑闻。但老板告诉她的是:“不行，你不能回家，因为接下来的两个小时是收费的。”

现在她知道的是，我们在修复银行的同时，也在欺骗他们。关键是，她老板的奖励制度真的是建立在计费工时的基础上的。我不知道你如何解决这个问题，因为支持这个模式的一切都是货币化的。这并不是说顾问个人在交付产品时做错了什么。他们是一个系统的一部分，这是他们应该做的，以保持业务的运转。

亿康先达:你提倡的是一种不同的顾问和客户之间的关系。那么，这些关系是什么?

艾德·史肯:当我能或多或少地预测到你对事物的反应时，关系就存在了。它建立在我们每个人都对对方好奇，问问题，仔细倾听答案，从而一点一点“了解你”的基础上。如果我担心与你建立关系，我可能会尝试更多地了解你的工作方式。我可能会注意到贵公司的不同之处。我可能想多了解一点。我可以给你们讲几个我自己的故事。在某种程度上，我们会觉得我们有了更私人的关系。

我不知道你怎么定义它除了我觉得我认识你了。如果我们建立了一种关系，它开始是一个自动的过程，至少在我们可以一起工作的水平上。我们有个人知识而不是角色知识。我们找到了一些共同的兴趣，或者我讲的一个故事突然给了你一个新的见解，或者你讲的一些东西突然给了我一个新的见解。这并不一定是计划好的。通过讲故事，我们开始获得想法，新的视角。也许讲故事是关键，因为我认为，从心理上讲，我必须能够与你产生共鸣。

当我有能力预测你会做什么，这意味着我已经听了你足够多的讲话，我知道你要去哪里。这是描述一段关系的另一种方式，一种知道自己的方向的感觉。

亿康先达:这需要很多时间，对吧?

艾德·史肯:是的，它需要互动，但不需要花太多时间。它最需要的是好奇心和相互倾听。但我一直发现，这种关系值得投资:因为它将更快地导致共同解决方案。

亿康先达:谢谢你，艾德·沙因!

埃德加·h·史肯是世界组织发展领域的顶尖思想家之一。他是麻省理工学院斯隆管理学院的名誉教授。他的著作包括《组织文化与领导力》、《职业定位》、《卑微的询问》和《卑微的咨询》。他与儿子彼得·a·沙因(Peter a . Schein)合著的新书《谦逊的领导力》(Humble Leadership)提出了一种基于关系、开放和信任的新领导力思考方式。埃德和彼得继续与美国主要和国际组织进行磋商．对彼得·沙因的采访它的社会!，反映了数字化的持续挑战，并可在我们的网站上阅读。就在最近，一群杰出的同事回顾了埃德的思想埃德加·h·沙因:《探索的精神》由因斯布鲁克大学出版社出版。

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采访:Egon Zehnder∙图片:Robert Rieger