最近的经验表明，光有钱不足以让高管和员工感到他们的工作真正有回报或得到公平的回报。随着对现金的关注减弱，人们的注意力又回到了探索促使人们行动的心理因素，以及分析企业如何识别和应对这些动机。
最近，让高管们继续留在公司已经成为一个热门话题。在许多形式的薪酬减少、取消或受到限制的情况下，你如何留住最优秀的人才?这个问题其实不是关于薪酬，而是关于动机。
经理们——以及管理顾问们——总是在谈论激励，但最高层乐动的真正需求却很少被讨论。对情感参与和能量的要求不会因为你“在房子的顶端”而消失。著名心理学家兼商人大卫·麦克利兰(David McClelland)多年前就指出了关键问题;挑战在于，要确定它们在高管层面如何发挥作用。为了激励员工和自己，高层领导需要知道五件关键的事情:
1.管理人员需要精力
高管职位要求极高。老年人通常每天工作超过十小时，一周七天，跨越每个时区，甚至像工作一样努力玩耍。你不能像“强迫自己”倒垃圾那样“强迫自己”成为CEO。这需要大量麦克利兰和他的同事们所说的内隐动机，即无意识的情感驱动，它能让你在喜欢的事物周围充满活力。
换句话说，你必须热爱你所做的事情，因为你会做很多事情!然而，人们认为，当一名高管就足够充满活力了，尽管他们的职业倦怠率很高。与普遍的看法相反，金钱并不是主要的激励因素——它充其量只是人们记分或购买东西以满足基本动机的一种方式。
2.你不能创造动力，你必须利用它
那么，你如何激励自己或他人呢?你不。研究表明，内隐动机非常稳定——一项研究发现，它们在20年内只发生了微不足道的变化。动机是可以培养出来的——但速度很慢，而且很少能缩小很大的差距。幸运的是，在商业中晋升的过程会筛选出那些积极性低的人——他们就是跟不上。
领导者的真正任务不是给员工注入动力，而是找到“激发”员工的动力，并利用员工自己的可再生能源来挖掘它。简而言之:人们会精力充沛地去做他们喜欢的事情，并获得情感上的满足。你做你喜欢做的事。如果领导者能够准确地确定是什么促使人们(包括他们自己)行动，他们就可以努力利用这种力量。
3.有两种关键的商业动机:改进的动力和影响的动力——你不能总是判断哪一种驱动业绩
幸运的是，对于如此重要的事情，有一个简短的清单。尽管自1938年亨利·默里(Henry Murray)确定前20个动机以来，学术界一直在争论这个数字，但只有两种动机对高层领导人产生了最大的影响，而且每个人都有这两种动机，只是程度不同。一种是追求效率和改进的动力(有个不准确的名字叫“成就动机”)，通过达到和超过目标或改进做事方式而受到激励和兴奋。这涉及到个人工作、创新和寻找新事物。
第二种是影响他人并对他人产生影响的驱动力(有一个同样具有误导性的名字叫“权力动机”)。在这种欲望的驱使下，人们在知道别人对他们做出了回应，知道他们对别人有明显的影响时，会找到情感上的满足。最高领导人通常主要是由其中一人推动的，尽管两人都可能在场。确切的平衡对于如何让一个人投入、充满活力、享受自己的角色有很大的影响——这取决于角色本身。还有第三种动机，也是非常常见的，那就是想要与他人相处并获得归属感，但尽管这可以将团队联系在一起，但它往往会阻碍经理们做出决定，因为他们需要不顾个人对个人的感受。
4.不同的工作适合不同的性格
最常见的错误之一是把一个人从他喜欢的工作“提拔”到他讨厌的工作，在这个过程中，工作动力和与公司的合作都被扼杀了，因为公司试图奖励他们。一个典型的例子是，专家被迫成为影响者，这自然是他们不喜欢的。专家喜欢当专家——这就是他们晋升的方式。
领导专家或与专家交流与成为专家是完全不同的技能，会带来不同形式的满足感。但大多数公司都提拔顶级销售人员或顶级专家担任领导职务，但当人们认为这是一种惩罚而不是奖励时，他们会感到困惑，然后离开去别处寻找满足。Lotus 1-2-3的创始人米奇·卡普尔(Mitch Kapor)有足够的自知之明，故意离开CEO的角色，成为一名创新者和企业家。请注意，动机是无意识的，这意味着人们通常是根据有意识的决策过程做出选择的，这与什么是有趣的，也与个人发现的情感奖励无关。
相反的情况也会发生:人们误入看似自然和合乎逻辑的角色，越过了动机线，从而进入了符合他们动机的正确角色。当他们找到一个满足他们动机的角色时，他们会更快乐，学得更好，因为这个角色本身让他们感觉很好。戴夫·沃尔登，互联网真正的创造者之一——他共同创建了数据包传输协议，使这一切成为可能——从表面上看，他是一个以成就为动力的软件工程师，但最终选择成为高级副总裁、作家和执行教育工作者，所有的角色都与影响的动机有关。他的价值观围绕着效率和创新，但他显然喜欢影响力和影响力，尽管他非常内向。
要正确地评价一个人，你必须了解他的动机，即使——或者尤其是——他不知道!然后，你必须理解一个给定的角色如何吸引一个给定的动机来将它们联系起来。要了解一个人，最简单的方法就是观察什么样的活动能让他兴奋。记住这些都是情感驱动。你做的事情是因为你觉得被迫或有义务，而不是情感上的参与。有趣的事情，或者你放不下的事情，会揭示你潜在的动机。事实上，最好的线索之一是一个人做了但无法解释的事情，因为真正的动机并没有被有意识地理解。
5.让奖励与个人相匹配:个性决定了激励和反馈的不同方法
再次与流行的观点相反，反馈——就像报酬一样——不能以一种单一的方式进行:如果它不适合这个人，它实际上可能是惩罚而不是奖励。那些渴望改进的人，喜欢被给予技术挑战和流程问题来解决;那些对影响人们更感兴趣的人想要解决人们的问题。事实上，一个有强烈成就动机的内向的人，可能会被一个员工认可程序排斥，例如，把他们展示在一群同事面前。
通常情况下，决定奖励的人会依靠个人的“直觉”来做出决定，选择一个对他们来说感觉良好的奖励，而不是对被奖励的人来说。这在工作场合并不比在生日礼物上更管用。
聪明、周到的管理是不可替代的，它会有意识地考虑到每个人的特定驱动力和“热点”，这取决于每个人想要什么。更复杂的是，人们有意识地重视的东西会过滤掉他们认为可以接受的情感满足的形式。有些人通过购买华丽的跑车来满足他们的影响力动机，但那些致力于“环保”的人会发现这样的车是不可接受的。想要施加影响的欲望可能会驱使你炫耀自己或在幕后指导别人，因为这两者都与影响他人和了解自己的影响力有关，但方式不同。
动机本身太简单了，但因为它们彼此之间有根本的不同，了解它们是一个必要的开始。这是一个简单的原则，但在实践中很难做到:要奖励人们，你必须知道他们觉得奖励的是什么!这结合了他们的情感驱动力和价值观，以及什么是可以接受的。
为了让一个人在没有钱的情况下继续工作并全身心投入，事实证明许多东西都有广泛的用处。一个人可以制定一系列激励措施，让人们自己选择——确保有一个足够大的范围，让每个人都喜欢一些东西——而且问问也无妨。但至少有一种普遍的奖励对所有动机都有吸引力——成就、权力，甚至从属关系:个性化的、定制的指导和指导。一个熟练的教练吸引所有的动机:帮助以改善为导向的人变得更好，并给予以影响为导向的人尊重和认可。
如果你注意到这两种动机，以及某些角色如何不同地使用它们，你就能在识别和激励高层领导方面产生巨大的不同——不是因为你投入了动机，而是因为你可以释放他们已经拥有的东西——否则他们从一开始就不会被考虑担任领导。将这一点应用到奖励中，意味着人们会继续做正确的工作，并且喜欢这个过程和他们为此得到的奖励。为什么人们不能热爱自己的工作呢?这是它们获得能量的地方。
作者简介
埃德蒙Siah领导新加坡和东南亚地区的金融服务业务，并联合领导亚太地区批发银行业务。他也是首席财务官、人力资源和主权财富基金实践的成员。
阿什利·斯蒂芬森他是亿康先达(Egon Zehnder)纽约和悉尼办事处的合伙人。他于1995年加入该公司。他的咨询工作包括资源和金融服务方面的一系列任务。他也是人力资源并共同领导全球领导力战略服务实践。
由斯蒂芬·p·凯尔纳他曾任职于亿康先达(Egon Zehnder)。
插图:zoe more o 'ferrall
