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关于家族企业，人们常说:“第一代种植它;第二代人享受它;第三代人摧毁了它。“穆鲁加帕集团不是这样。自从创始人建立了它，后代总是找到方法来更新它。如今，该公司已是印度最受尊敬的企业集团之一，其企业根基可追溯到19世纪。现任执行主席A Vellayan在接受the Focus采访时谈到了建立一个蓬勃发展了一个多世纪并显示出未来几代人将继续发展的充满活力的家族企业所需要的平衡措施。
MURUGAPPA 1989年的一张全家福以一种语言无法表达的方式有力地展现了家庭和企业之间的挑战。这张照片拍摄于MV **am的60岁生日派对上，MV **am是该企业的第三代掌门人，照片上有这个大家庭的80多名成员，从白发苍苍的老人到抱在怀里的婴儿。照片中的一个是A Vellayan, MV **am的儿子，现在是执行主席穆鲁加帕集团的主席，他必须在考虑今世后代利益的同时指导企业。Vellayan是如何平衡如此多不同家族成员的利益，并将企业一代一代地延续下去的?其他利益相关者——非家族的专业人士、员工和集团公司所在的社区呢?
他在金奈的集团总部告诉我们:“首先，每一代继承人都不把家族企业视为所有权的问题，而是视为受托的问题。”他穿着随意地坐在那里，旁边是他的曾祖父迪万•巴哈杜尔•a•M•穆鲁加帕•切蒂尔(Dewan Bahadur a M Murugappa Chettiar)的画像。
托管制度深深植根于印度文化，意味着将资源用于家庭成员、股东和社区的共同利益。事实上，后来英属印度总督授予创始人的官方头衔“德万·巴哈杜尔”(Dewan Bahadur)的意思是“掌管一家企业的伟大人物”。
Vellayan说:“我和我们这一代的任何成员都不能声称建立了托管的理念。”“我的曾祖父不仅认为自己是公司的管家，还支持家乡的社区机构，并向后代灌输这种道德。”
1898年，14岁的德万·巴哈杜尔(Dewan Bahadur)被派往缅甸，在一家家族企业担任银行职员。在20年的时间里，他建立了缅甸南部最大的私人银行。1929年，当他的三个儿子都到了可以在商界工作的年龄时，他采取了不寻常的步骤，在他还活着并活跃在商界时，平均分配了家族企业的遗产。这是他的儿子和后代采取的一系列此类步骤中的第一步，他们将根据企业不断变化的需求，调整家族成员利益之间的微妙平衡。
从家庭外部汲取力量
多年来，对家族利益的托管越来越意味着要走出家族——对于公正的治理结构、非家族专业人士和外部顾问来说。韦拉扬说，在20世纪70年代的快速增长时期，该公司开始向外部寻求建议和非家族专业人士，但直到90年代初，该公司才开始果断地转向新的治理结构。“家里的人越来越多;我们的几家公司在证券交易所上市，我们看到一些拥有企业的家庭分崩离析。所以我们说，‘好吧，我们怎么把它保持在一起?’我们知道，除非我们建立一个适当的治理框架，否则随着业务的增长，我们会遇到问题——难以吸引到合适的合作伙伴，难以在一个日益开放的经济体中运营，难以确保企业中的家族成员不会随心所欲地做他们想做的事。”
“我们知道，除非我们建立一个适当的治理框架，否则随着业务的增长，我们会出现问题。”
当时，七家主要公司都由一名家族成员负责，没有整体架构，彼此之间也很少互动。因此，1990年，穆鲁加帕家族以一种更为正式的方式将各自不同的公司合并在一起，成立了穆鲁加帕企业董事会(Murugappa Corporate Board)，最初仅由家族成员组成。家族成员还继续担任七家主要公司的首席执行官，非家族成员担任总裁。
更多的再平衡即将到来
Dewan Bahadur和他的儿子们在20世纪30年代做出了一个很有远见的决定，从缅甸迫在眉睫的困难转移到印度，远远领先于他们的同代人。他们相信，印度正处于工业化的边缘，提供了更大的机会。从那时起，该业务通过各种方式发展和繁荣:初创企业、收购、合资企业、多元化、公开发行和剥离。更大的贸易自由化和1991年开始的政策改革给它们带来了新的机会和威胁，要求该集团比以往任何时候都更加灵活。但由于每个家族成员都致力于各自的业务部门，专注于日常运营，集团很难缩小规模、重组或出售业务。这是另一个平衡的问题:个人情感与价值创造。
Vellayan说:“那时我们需要的不是对某项业务更多的情感依恋或激情，而是更少的情感。”“你不能在情感上依附于企业。例如，Parry Confectionery是一个优秀的品牌，但实际上我们知道，它永远不会像吉百利或Perfetti那样大，因为我们根本没有技术，所以我们把它卖了。”
1999年，集团将所有权与运营管理分离。非家族成员专业人士从内部晋升为首席执行官七家独立公司。前家族首席执行官加入了新重组的公司董事会，该董事会目前包括三名来自家族以外的独立成员和非家族的首席财务官。事情迅速发展。
“我们决定，我们将考虑剥离任何不在地区第一或全国第一或第二的关键业务。我们专注于磷肥业务，目前在全国排名第二，在地区排名第一;在磨料磨具方面，我们现在是全国第一;在糖方面，我们在该地区排名第一;在自行车方面，我们在全国排名第二;还有磨料，管子，链条，这些我们都是全国第一。所有这一切都是经过设计的，通过将资源重新分配到这些业务，抛开情感不谈。”
新的结构不仅创造了适当的情感家庭成员和个别公司之间的距离但Vellayan说，它也重新强调了非家庭专业人士的重要性。
Vellayan说:“整个家族的核心信念是，我们在这里是为了创造价值，如果我们有一个更独立的管理模式，并雇用专业人士，我们创造价值的机会就会大得多，而不是摧毁价值，特别是在一个要求每年都越来越高的经济和竞争环境中。”
这一核心信念体现在今天的Murugappa公司董事会中，该董事会由三名独立董事、三名非家族执行董事和仅有的两名家族成员——Vellayan和他的表兄M M Murugappan组成。公司董事会的独立董事参与家族成员的职业规划和绩效评估。这样做是为了有一个客观和公正的观点。
正如这些外来者有助于维护和发展家族利益一样，他们也有助于维护家族的信任、正直和透明的价值观。Vellayan称他们为“外部良心守护者”。这些价值观是通过家族董事会传递的，该董事会由卡塔(karta)领导。卡塔是一名长者，负责指导家族，并通过掌管企业的家族成员传达家族观点。传统上，家族长者既是家族的领袖，又是企业的领导者，但近年来，在另一种谨慎的平衡行动中，这两种角色被分割了。
家庭还在制定家庭章程，以确定家庭的角色、责任和关系。由于印度的家族企业中很少有书面的家族章程，该家族从很远的地方寻找有用的例子，甚至一度在瑞士洛桑花了一周时间，与其他拥有企业的家族交流想法。Vellayan说:“25个家庭来自世界各地;我们说着不同的语言，在不同的文化、传统和信仰中长大;但在经营家族企业方面，我们都面临着同样的问题和挑战。”
虽然这家人发现外部的家庭结构模式很有帮助，但他们正在努力开发一个他们确信适合自己的框架。“我们的方法是制定指导原则，而不是高度限制性的规则，因为随着家庭和企业的发展，你必须具备适应变化环境的灵活性，”Vellayan说。“我们还希望所有几代人都参与这一进程，寻求他们的投入，因为这是一份将对他们的未来产生重大影响的文件。我们希望他们能感受到一种真正的责任感，并从中获得灵感，因为无论抽象设计得多么细致，最终任何框架都不会成功，除非每个人都愿意践行它的精神。”
培养企业家，而不是经理
独立董事与家族成员每年举行两次的会议，包括与企业中较年轻的成员进行对话。在与董事们的私下会谈中，他们讨论自己的激情、抱负和职业道路——探索并表达自己与企业的深度联系，而不是简单地假设。
德万•巴哈杜尔的三个儿子之一阿姆姆•穆鲁加帕(A M M Murugappa)在任期间，就开始为企业精心培养年轻的家族成员。阿姆姆•穆鲁加帕在1949年至1965年期间同时担任企业掌门人和负责人的双重角色。通过指导第三代男性的教育，并让他们花时间在英国向合资伙伴学习，他让他们为未来在商界的发展做好准备。第三代人为Vellayan的那一代人提供了类似的指导，确保他们在最好的国家和国际机构接受了更广泛的教育，精通所有语言——泰米尔语(他们的母语)、印地语、英语——这是在印度经营真正的全国性企业所必需的。就像Vellayan那一代一样，今天的男性家庭成员被鼓励在他们商业生涯的头几年在集团之外工作，这样他们就可以像普通员工一样学习和成长。
将家庭成员引入企业需要一位值得信任的专业人士的精心指导——“一个能带来改变的人，”Vellayan说。除了发展和职业规划，新入职者还必须对自己的晋升速度有合理的预期。通常情况下，如果一个家族成员在25岁进入企业，根据他的能力和能力，他应该在40岁出头时达到总经理或首席执行官的水平。
“我们不想让家庭成员当经理;我们希望让他们成为能够发现并抓住商业机会的企业家。”
当被问及这些家庭成员是否被强行安排到精心挑选的职位上，以使他们成为更好的管理者时，Vellayan给出了一个令人惊讶的答案:“我们不想让他们成为管理者;我们希望他们成为能够识别和抓住商业机会的企业家，找到创造价值的新方法，并实现集团的发展。”
正如新血液进入这个行业有助于它的更新，强制退休年龄在65岁，用Vellayan的话说，这防止了“单一的经营方式过长时间的延续。”如果退休人员是董事长，而家族中没有接班人，则集团愿意任命一名非家族专业人士担任董事长，就像2001年发生的那样。
根据家族的传统和印度教习俗，在家族企业中工作的机会只传给男性。女儿和妻子为家族的AMM基金会及其慈善机构提供领导和指导。在过去的80年里，该基金会建立和维护了四所8000名学生的高中、一所1000名学生的理工学院、四所免费医院和一个农村研究中心，该中心专注于开发蛋白质高效藻类、天然染料、有机农业和为农村和城市贫困人口提供技术。这些努力通常会从退休后加入家族慈善工作的男性那里获得额外的领导力提升。
所有成员和几代人之间的家庭纽带定期在家庭聚会中得到更新——共同度假、在家族种植园中的一个度假、在家族祖籍村庄举行的婚礼和其他庆祝活动。
“我们村里最近在一个月内举行了两场婚礼，”Vellayan喜气洋洋地说——其中一个新郎是他的儿子。“家里的每个人，甚至是住在国外的远亲，都来自世界各地，这是一种非凡的纽带体验。”
就像1989年Vellayan父亲的生日派对一样，这些庆祝活动产生了更多的家庭照片，描绘了更多的家庭成员，更多的世代，以及——在某种程度上胜过千言万语——将他们凝聚在一起的精神。
在金奈对A Vellayan的采访是由Neeraj Sagar说亿康先达、班加罗尔和拉杰夫Vasudeva(右)，新德里亿康先达。
一个Vellayan
2009年，A Vellayan成为Murugappa集团的执行主席，代表着家族企业的火炬传给了第四代人。拥有超过25年管理不同业务的工业经验的他表示，当他从工程业务部门转到集团化肥业务部门时，他的职业生涯出现了转折点。在当时，化肥业务被认为是一个没有吸引力的部门。他采取了积极的并购战略，将化肥业务发展成为该地区的第一。他是EID Parry(印度)有限公司和Coromandel International Ltd.的主席。他也是印度海外银行和Kanoria Chemicals Ltd.的董事会成员。他曾担任印度进出口银行的董事。在被任命为执行董事长之前，他曾担任Murugappa Group的董事会副主席。
这家公司叫murugappa集团
Murugappa集团总部位于金奈(马德拉斯)，是印度领先的商业集团之一，拥有29家企业和制造设施，分布在印度13个邦。它最初是一家家族企业，由现任执行主席a Vellayan的曾祖父Dewan Bahadur在20世纪初创立。现在，该公司在工程、磨料磨具、金融、一般保险、自行车、糖、农业投入、化肥和营养药品等多个领域都处于市场领先地位，拥有32000多名员工。集团已与三井住友、福斯科、嘉吉和奇米克集团等国际领先公司建立了强大的合资企业联盟，成为印度增长最快的多元化企业之一。
照片:ADITYA卡普尔