用于实施破坏性变化的领导者的蓝图
如今，实际上，每个组织都必须重新考虑其增加价值，满足客户的期望，并在不断创新的世界中保持相关性。但是，建立战略愿景来应对这些挑战只是第一步。企业及其领导者的未来取决于这些领导者能够将视觉转化为行动。在这里，现实经常没有意图 - 资产，商誉和动力的巨大成本。之所以发生，是因为在我们看来，转换多次不够远。通常，转换就好像是增量变化的渐变版本一样，实际上是非常不同的事情，需要对整个组织中的基本假设和思维方式进行大修。
图1.管理变更与领先转型
在帮助许多领导者制定有效的策略来转变其业务时，我们观察到，在此过程中最成功的人是那些理解真正的转型必须归结为企业的文化根源的人。
但是，如果文化是成功转型的最重要部分，那么它也是最难以捉摸的。领导者如何重新布线组织的优先事项和价值观？我们的研究表明，尽管持久转变可能从外部出现是独一无二的，但它们有五个关键要素：它们有助于组织更好地掌握其环境的复杂性。他们促进了组织员工的创造力；他们加强了这些员工的情感承诺；他们加强了组织在社会中的更大作用；和他们建立领导者和领导结构指导组织进入未来。成功转型的这五个关键要素提供了路线图领导者可以利用其文化来推动破坏性变化的五个关键要素。
图2.变革型领导的五个维度
案例分析
一个主要的跨国监管机构最近重组了自己，以更有效地执行其宪章，要求组织的规模，范围和复杂性大大增加。埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）被要求帮助企业图表，以接受这一新现实所需的变化。我们的参与团队首先与该组织的高级领导者和主要外部合作伙伴进行了近100次深入的访谈。这些访谈补充了对350名初级经理的更广泛调查，并针对该组织面临的挑战和优势进行了调查。
参与团队通过转型领导的五个关键维度的镜头分析了这些发现，并确定了六个特定的高优先级变革领域。然后为每个领域举办研讨会，使整个组织的领导者能够为每个项目创建议程。达成共识后，成立了涉及80名领导者的“工作流”团队，以制定和执行实施计划。这些团队都是由被确定为具有领导潜力的高管领导在变革的组织中蓬勃发展。最终的实施计划包括稳定的“快速胜利”，以建立动力并展示概念证明。基于团队的方法还标志着一种协作，包容性的变革方法，并通过广泛的内部沟通工作得到了支持。
在短时间内，董事会批准了50多个“快速获胜”，并批准了整个计划，从而导致了组织历史上最广泛的转变。
正如案例研究所说明的那样，关键是要提出正确的问题，以根据五个维度中的每个维度评估组织；组织掌握复杂性的能力可能比与社会的联系更充分地发展。此外，对于手头的转换，某些维度可能比其他维度更重要。因此，每个组织都将拥有自己的问题组合，具体取决于其起点以及为了使转型取得成功所需的位置。变革型领导的维度是恒定的，但是该模型的每个实现都是独一无二的。
最后，变革型领导模型不仅为大规模变革提供了一个框架。它还使参与该过程的人对组织文化和业务目标之间的一致性有了更高的认识，并为词汇提供了知情讨论的词汇，这些讨论可以帮助随着它们的发展和环境的变化，可以帮助他们保持转型的步伐。
