全球内部中心(GICs)不再仅仅是内部IT或运营功能的存储库。乐动app下载它们已经从成本套利转变为组织战略和目标的核心部分，并演变为全球能力中心(GCCs)。今天，gcc不仅推动全球公司的流程和生产力改进，而且还创造新的能力，领导跨职能工作，并基于这些中心的创新为市场带来新的产品和服务。
除了不断发展的商业模式，gcc还建立了更广泛和更深入的服务;他们领导全球供应商管理，制定全球采购策略，并拥有自己的产品和平台。这个行业有机会通过颠覆诸如领导人才发展和治理。
在过去的20年里，亿康先达帮助全球银行和金融服务(BFS)组织在印度建立和加强其GCC领导团队。根据我们最近在该领域的工作和对话，我们发现了一些主题，标志着这些gcc如何运作的转变，以及一些进一步改进的建议。
不同程度的复杂性和责任感
全球金融机构的优先事项继续扩大——从成本和风险管理到合规、金融科技创新、云计算和数字。为了实现这些目标，海上作业的整体水平和技术银行的O&T活动已经增长到历史最高水平。为了让你对规模有个直观的认识，一家大型投资银行的技术人员有一半以上分布在多个离岸地点，以及内部、合同和外包员工。这很可能成为一种常态，而不是一个例外。此外，像TCS、Infosys和Wipro这样的IT服务公司经常报告说，他们的收入有30%以上来自这一部门。
所有这些加起来意味着巨大的投资和复杂性。对一些银行来说，20 - 50亿美元的预算用于离岸业务或外包业务是一个保守的估计。它还需要跨多个实体、地点、供应商、产品、平台和业务线进行管理，需要一个“永远在线”的工作人员，需要云技术促进的协作和敏捷性。所有这些都需要不同层次的复杂性管理、能力和责任。
通常，全球CIO或COO组织是将这些服务集成并提供给业务或功能的地方，而项目和供应商管理等活动则由总部运行。乐动app下载然而，这种模式被证明是不够的。gcc需要展示——并被授权传递——更高层次的所有权，这真正意味着领导力。这种领导将需要激励一组不同的团队、供应商以及内部和外部利益相关者，使他们能够做出决策并完全拥有所交付的所有内容，包括根据业务需要尽可能接近的前后集成。这将意味着重写和共同创建O&T剧本。
在GCC级别构建企业思维
传统上，gcc反映了母公司的竖井。通常情况下，运营和技术团队位于一起——有时有一个共同的领导。然而，尽管它们并肩工作，但它们的运作却相当独立。这导致了效率的降低，gcc的交付不一致，并失去了银行的机会，使这种设置不可持续，或者充其量是未能充分发挥其潜力。需要一种更集成的方法来帮助GCC领导人反映企业思维或围绕O&T能力集群的思维。最近，一家大型全球银行雇佣了一位GCC领导，他非常了解如何将不同的元素纳入一个统一的O&T保护伞下，从而满足企业的不同技术需求。其他组织开始将部落和社区的敏捷组织结构引入GCC。
尖刺GM的出现
向更加一体化的方式转变，也意味着GCC的任务是通过更多的技术使用，创造比过去多得多的价值。一个例子是，一家大型全球银行合并了其在印度的O&T部门，并创建了一个更有权力推动两个部门变革的领导团队。这种转变导致了“尖头”技术总经理的出现，他们可以将O&T整合在一起，实现自动化，推动云战略和数字化。这个领导者必须知道如何管理产品、平台和工程团队——这些在大多数gcc中都没有得到很好的发展。事实上，BFS组织可以借鉴金融科技和软件产品公司的经验，在这些公司我们可以看到更多的Spiky gm。
四墙之外的交战
gcc认为有必要更多地参与到生态系统中来——如果他们想引入新想法，打造更强大的品牌，或打造与新兴市场更相关的产品，就必须这么做。金融机构虽然还处于起步阶段，但已经开始通过各种渠道与创业社区和大学进行接触，包括加速器、孵化器和黑客马拉松，或者正在制定如何开展这些活动的路线图。例如，“2030加速器”是汇丰银行和初创企业的合作项目
孵化器T-Hub。另一个例子是花旗(Citi)的“你好”(Hello)，这是一款面向高净值客户的关系管理工具，由参与花旗加速器项目的一家初创企业开发。
适应变化
gcc如何适应这些市场变化?我们相信他们可以做三件不同的事:
- 创造性地思考人才储备。gcc可以扩大内部和外部的人才库。目前在俘虏内部成功规划接班人的例子很少，而且一些公司经常默认引入外部领导者。gcc必须致力于培养内部领导者，同时优先考虑多样性和下一代技术专长。当企业考虑在gcc中领导力发展的过程可能是什么样子时，他们必须清楚地说明企业发展需要什么样的领导力技能，并愿意从第三方提供者或具有所需技能的产品或平台公司发掘人才。他们将不得不承担校准的风险，深思熟虑地押注于个人的潜力，然后让他/她成功。
发展内部人才和对新技能的开放是至关重要的，因为“归国印度人”的数量在过去几年曾被视为弥合领导层差距的快速途径，但随着西方科技热点的蓬勃发展，这一数量已经减少。此外，印度不断增长的金融科技和初创生态系统，加剧了gcc需要与之竞争的产品和工程人才的竞争。
- 鼓励创新和敏捷的文化。文化在组织的可持续性中起着至关重要的作用。鉴于gcc如今是全球银行的技术基石，创新和敏捷的文化至关重要。默认情况下，数字技术需要速度、敏捷性、灵活性以及跨组织单位的高水平协作和影响力。这样的文化还有一个额外的优势，那就是创造一个有吸引力的雇主品牌，这将进一步帮助他们竞争。全球性银行必须考虑如何建立一种基于共同目标、价值观和参与规则的社区意识，并将其与促进合作、讨论、辩论和试验的能力结合起来。我们的目标是创造一个环境，让人们愿意也能够不断地创新和变革。
- 创建一个“适合目的”的治理模型。gcc成功的一个关键衡量标准是企业拥有更大的所有权，以及离岸和在岸团队的“前后”整合。这有助于管理风险，创造更引人注目的职业道路，并为全球分散的团队提供更大的控制和所有权。然而，这样做的一个自然结果是竖井的重新出现，以及主要负责人才、品牌和合规的国家领导人的角色的重新出现，他相对较少地参与推动具体的业务、功能或变革结果。虽然这种结构在“一切如常”的阶段有效，但它对领导者，尤其是工程和产品领导者没有吸引力，他们担心在这个商业模式和技术快速创新的时期失去相关性。探索确保GCC领导和治理模式有意义的方法，例如将工程、产品和一般管理职责结合起来的角色，将在吸引外部人才和激励内部人才方面大有裨益。
