问一个企业家最接近他们的心,而且你会听到同样的答案:人们和产品。在这些坐产品开发团队的十字路口,他必须翻译公司的愿景,客户可以使用和爱。在过去的十年里,这些团队在复杂性呈指数级增长,特别是在数字公司,包括新的角色、新的技能,新的野心。今年年初我们伸出几个产品开发主管和世界各地的专业人士,从手机到产品负责人,问他们想让一个成功的数字化产品开发团队——我们发现。
我们开始广泛的各种结构的视图产品组织。在这里,我们发现我们所说的“极性”,定义为两个相互竞争的模型在紧张,公司之间来回摆动他们根据他们的DNA,整体文化和愿景。
第一个极性的方法来管理长期和短期发展。一些公司倾向于把结构和资源致力于长期项目,从某种程度上来说,基本的用户研究甚至可以脱离特定于产品的用户研究。当采用这种模式,长期面向产品开发结构可以占到产品的10 - 15%的劳动力。这让这些团队组织自由行动和思考没有产品发布周期的边界,开发交给“短期结构”只在概念证明级别。——这反映风险投资公司如何从技术转让转向加速度/早期阶段。另一方面,一些公司采取一种“颠覆性创新”的模型嵌入到每个人的工作描述,强调每个角色的贡献潜力,但有时为代价的焦点。
第二极性相关产品创新的范围。一些公司采用一种模式创新主要源于核心产品/业务或最亲密的相邻空间。在这些公司中,改进高度追捧他们铺平道路”产品完美,“保持领先的竞争通过最大化采用和使用。范围的另一端,其他公司考虑“无形资产”他们的主要产品:安装基础,从用户和消费者旅行获得知识是竞争优势的组织中的每个人都可以用它来冒险进入未知的领域和企业,建设优质的产品,满足或预测用户需求,将命令优越的价格。
第三个极性决策和沟通如何通过组织的目标保持一个高水平的创业精神和主动精神甚至随着组织的发展和越来越分层。一些公司选择利用详细客观的关键结果模型控制自下而上的行动,强调A / B测试和测量因果关系,确保业务的有效使用资源。其他人发现该模型太窄,而是选择仅仅设置战略创新方向(例如,他们提供一个清晰的强迫排名之间的盈利能力,收入增长,用户增长,…),留下更多的空间为“想象”和接受更高水平的风险,它们集边界的缓解和治理,防止最极端的业务中断。
然后看个人的责任,我们发现这个行业正在经历越来越专业化的角色,和团队成员预计将意识到自己所需的细微差别和复杂性的特殊角色,无论是硬能力和领导风格。例如,一个产品经理将完全理解他或她是否最有价值的贡献是积极塑造产品愿景或编排,让团队的其他成员。同样,用户研究越来越分开的用户体验,我们看到越来越多的专业人士专门职业和记录;即使在研究中,团队工作的技能和态度在现有产品不同于那些团队专注于基本的用户研究。随着系统中移动部件数量的增长,团队领导的角色变得日益重要和复杂,要求不仅产品愿景,而且灵敏度和理解所表达的个人和职业素质的技术和非技术团队成员。
上面的元素影响招聘:我们发现产品管理招聘方法是趋近平衡的“人格本位”和“技能”(技术背景,编码能力、跨职能的专业知识)。成功的人拥有一定的个性特征,如low-ego、多才多艺、好奇和适应性结合技术能力。特点是一个挑战者的心态,这些人能够利用被低估了的趋势,关注最小的变化已经发生,而不是推测可能是什么。他们可以利用嵌入式能力,资产和技术。他们从错误中学习的能力和拥有一个“产品周期”的心态,解决头疼的需求的能力。不再是纯粹的产品经理评估反对他们的编码技能,例如,但只有当编码是一个因素,帮助一个完全理解管理产品。一个有效的“集成”技能价值溢价,以至于企业往往获得整个团队。
这些变化是一致的变化日益明显领导力和创新模型从个人“集体天才。”Collective genius is developed within organizations through practice, extensive exposure to various inputs (tech, society, customers) and the safety net of a judgement-free culture that tolerates mistakes. Innate genius, very rare, is harder to cultivate. It is a relevant source of innovation when disruption is needed (for example when developing a break-through technology) which becomes much less reliable and impactful in mature industries or on existing products. Within these segments, innovation and leadership are always paired together. Setting the stage, rather than taking the stage, and allowing others to shine, helps to harness pieces of individual genius, allowing in turn for collective innovation.
最后,我们看到一个令人着迷的出现,强烈的创新和之间的联系目的:产品团队日益寻求灵感,渴望一个清晰的愿景与大社会影响与自己内心的信仰和释放了他们的潜力更大的思考,没有限制的角色和功能,好像由更高的原因。乐动app下载很多科技公司引以为豪的强调员工的福利,但是作为“伟大的工作场所”的一部分,并不能代替的“伟大工作场所”:前者是对结构,后者对梦想。
