在最近与亿康先达举行的数字会议上，全球高级技术高管讨论了一些关键问题，包括:
改变我们的工作方式，跨越藩篱，简化决策过程，在公司层级间更具包容性。现在的问题是如何扩大和维持这种转变。
随着企业重新定义自己的身份，以完全支持数字文化，领导者的心态正在改变。关键问题包括如何真正领导和充分参与员工。
成长为领导者，如何在个人转型之旅中继续支持他人。
他们在最近的数字会议上向亿康先达透露，全球高级技术高管正在讨论技术如何帮助我们捕捉COVID-19危机带来的任何好处，并领导可持续转型。这对每个领导者都是一个重要的问题，而不仅仅是那些引领技术议程的人。
技术为推动可持续转型提供了新的声音
世界正在经历快速的数字化，而全球大流行病又加速了这一进程。采取意料之外的业务连续性措施的速度，为所有领导者——尤其是高级技术高管——提供了一个非同寻常的机会，因为他们是推动这种转变的守护者。“民主化、协作和沟通。在我看来，这些是游戏规则的改变者，”一位领导人表示。
在2019冠状病毒病之前，技术领导者已经获得了追求数字化的授权。不同的是，现在他们得到了商业方面更强的意识和支持。最重要的是，他们已经获得了人们的信任，因为最近几个月的经验清楚地表明，数字化是有效的。技术改造不再是一种成本杠杆，但它被视为真正的增长机会，因此得到了更多的公开支持。一位领导人表示:“这正在创造信心。”最终，这场危机让技术人员发现了他们声音的力量，不仅是作为职能领导者，而且是贯穿整个组织的深刻文化变革的推动者。
此外，技术领导者对危机带来的需求的快速和有效的反应，为每个人如何在组织内部和跨组织的合作设定了新的、高标准，通常跨越多个地域。这场危机揭示了一种不同的工作方式，包括更大的灵活性、更大的包容性和更少的公司等级制度。因此，最高管理层现在很快就学会了敏捷。他们必须更深入地参与和参与。他们告诉亿康先达，科技领袖们现在正与同行密切合作，专注于如何扩大和维持这些转型成功。
当科技关乎我们如何领导时，感觉就变成了第六感
虽然这场危机为企业提供了一个全心全意追求数字文化的机会，但技术领导者也在解决一些关键问题，比如如何领导员工并与员工真正接触。他们如何在个人领导旅程中经历个人转变的同时支持他人?
然而，虚拟工作也有缺点，据一家公司19%的员工表示，最大的挑战是孤独，其次是沟通，17%的人表示。一些领导者质疑以敏捷方式成功工作的能力。“在员工分散在各地的情况下，真的很难保持敏捷。我们看到了工作放缓。我们已经从敏捷的团队变成了分散的团队。”
当我们被邀请到彼此的家中时，我们看到了同事们更人性化的一面，并展示了我们的弱点。这种脆弱性会带来更多的透明度和开放性，从而带来信任。领导者已经学会了更深入地倾听，并适应这种新的接触，经常加强他们与员工的关系，巩固他们作为领导者的地位。这将有望支持一种更有利于数字化转型的文化，数字化转型通常需要创造性的敏捷性和更迭代的过程来接受新想法。
从根本上说，COVID-19表明，这不仅是技术的问题，也是我们如何使用技术的问题。“我们可以通过虚拟渠道联系，但我们真的能通过虚拟渠道参与、影响和影响吗?”他们总结道，重新定义文化对于确保企业不重蹈覆辙非常重要。
此外，新冠疫情给高级技术人员提供了成长为领导者的许可证，尽管在未来不确定的情况下，学习如何激励一个团队是很困难的。一位领导人建议:“寻找目标，而不是解决方案。”
大规模的社会实验
随着第一波新冠肺炎疫情的消退，一些公司的员工正在分阶段返回办公室，而另一些公司则选择永久在家工作。科技领袖们想知道，工作世界是否还会和以前一样，或者我们是否会永远看到远程工作与传统办公室风格环境的混合。这迫使领导者质疑对企业文化的影响，以及团队将如何合作。
根据一家公司的调查问卷，76%的员工希望每周至少有两天在家工作，尤其是年轻员工要求更多的在家工作时间。领导者面临的挑战是如何管理这种需求，同时保持员工的高敬业度，并在远处培养企业文化。一位高管表示:“最大的问题是，我们将如何与公司保持联系，而不是仅仅拥有一群自由职业者。”
一位领导表示，远程工作被证明是一种很好的平衡方式，有助于建立新的人际关系。在视频会议中，每个人都有一个座位，每个人都有平等的发言权。远程工作实际上创造了一个大办公室，以及一种更流畅地参与和联系的方式。
一个问题是，一旦更多的员工重返职场，这种平等是否还会继续。此外，不回办公室的人会给人怎样的印象?科技领袖们问道，在2019冠状病毒病疫情后，公平竞争的环境还会持续吗?“我们应对危机的方式变成了一场大规模的社会实验。我们不需要办公室，我们通过虚拟集会进行领导，但这是可持续的吗?一位领导人担心。
一位技术领袖指出，当前的远程办公趋势有明显的好处，包括更高的生产率和更大的灵活性。他希望“利用当前形势的势头，但要小心我们不要失手”。对其他企业来说，生产率更难监控，但这需要信任。虽然有些领导担心，但也有人认为，当远程工作建立在信任的基础上时，它就会成为公司文化的一部分。
一家规模较小的公司在2019冠状病毒病疫情前已经采用弹性工作时间，该公司将当前危机视为一个机会，可以更永久性地转向这种动态模式。
绩效评估无疑将是一个重要的话题，这要求领导者在期待高绩效的同时，要有同理心。
成为学习型组织
与此同时，随着员工学会实时相互传授，公司正变得更加自力更生。一位高管表示:“我们需要成为学习型组织，把微观学习作为课程的重要组成部分，一个文化主题，这对教练、学习和教学都有影响。”另一位高管表示，他们已经采用了一种“学习文化”，有许多“微学习”的例子(例如，人们互相帮助利用数字工具)，平等地影响所有员工，帮助每个人成长，从首席执行官开始。
所有这些都是好兆头，因为它加快了许多以前讨论过但并不总是采取行动的主题。许多组织称自己是技术主导的。也许现在他们真的会。
