的电信行业在过去的十年里，印度见证了指数级的增长。这些变化源于技术创新和政府监管。先进技术(3G和4G)的推出、负担得起的电价计划、不断变化的消费趋势以及友好的监管制度为运营商创造了有利的环境。然而，这种有利的环境也带来了激烈的市场竞争和价格战，企业如何转型为电信运营商和科技企业的混合体?这种类型的大规模转型需要领导者了解技术，并有被证明有能力改造组织——这是一个罕见的发现。
适应变化的环境
许多运营商在经历了一系列动荡之后，现在已经进入了整合阶段，使电信运营商和科技公司之间的界限变得模糊。一些例子包括:
新的增长途径:今天，大多数进步的电信运营商正在利用连接的世界和先进技术，如物联网、分析和AI/ML，使日常运营变得智能化。他们正在超越自己的核心业务，通过云/Saas/Paas提供辅助产品和服务，从而协调单位经济。例如，其中几家公司正在制定云战略，将自己转型为综合ICT提供商。他们提供云、安全和工作场所解决方案，要么自己(JioCloud)，要么通过合作(沃达丰与谷歌cloud, Airtel与微软和AWS);以及通过捆绑或拆分服务(Airtel、Hike)。一些电信公司正在冒险进入数字支付领域，在这个领域，电信运营商有潜力在数字生态系统中扮演更重要的角色。其他公司则试图通过企业用户增加收入，通过一系列工作场所解决方案来满足不断变化的需求。这将进一步弥合企业IT和电信之间的差距。
以内容为战略杠杆数据费的降低和价格低廉的智能手机导致数据消费呈指数级增长，使智能手机成为人们娱乐的首选屏幕。这使得内容成为客户获取和保留的差异化因素。电信运营商正在投资于高质量的广播内容。一些公司正在创建自己的内容平台，以变现和传递数字内容;而其他公司则与亚马逊、Netflix、Hotstar、Zee Entertainment、Viu和spul等内容提供商建立合作关系，为订户提供最佳选择，同时保持较低的内容所有权成本。
资产共享:运营商能否维持最低限度的基础设施和资源，以通过快速可靠的技术(如5G)实现跨多个平台的无缝体验至关重要。因此，运营商采用积极的资源共享模式，以实现规模化和持续运营。
考虑到这个快速变化的环境，一个组织在这个新时代的成功能力将取决于他们能够如何很好地改造和重塑自己。驱动和指导这个变更议程的三个最重要的因素是人员、过程和技术。
图1:人员、过程和技术
例如，如果电信运营商想要提供数字内容，他们需要有适当的平台/解决方案来播放内容(技术)，决定是否采用有机或无机的方法来开发和提供内容(战略/过程)，最后，聘请对消费媒体有深刻理解的人才来执行计划(人员)。
更改代理
关注解决方案中的人员部分，组织需要发展什么类型的人才?我们相信，通过我们与几位客户的领导力咨询工作，变革推动者将在组织如何重塑自我方面发挥关键作用。变革的推动者将需要是一个具有激发变革努力的技能和潜力的人。变革推动者的DNA将包括处理模糊性的能力，从数据中分析和收集见解，将看似不相关的趋势“连接起来”，快速做出决定，从错误中学习，在成功的基础上发展，通过影响和合作自如地处理和推动变革。
押注潜力
随着不断的变化成为电信行业的常态，评估候选人过去的表现和现有能力根本不是一个足够强的未来成功的指标。我们需要超越经验证据，押注高管在专业和个人方面的成长潜力。潜能，正如亿康先达所定义的那样，帮助组织了解他们的才能可以发展到什么程度，以及个人的适应和成长能力是否与公司的转型目标一致。过去的表现和能力是很有帮助的晴雨表，可以确定他/她的潜力被释放了多少。
图2:识别变更代理的框架
通过在过去十年中对世界各地数千名高管的研究和观察，我们发现了几个有助于识别个人潜力的因素，并帮助确定个人成长为推动变革所需的领导者类型的能力:
好奇心:通过获得新鲜的想法、不同的经历和最新的信息，主动寻求理解和新的学习。这种好奇心也意味着他/她积极地致力于个人发展。
洞察力:处理来自各种来源的大量信息，并利用这些信息形成洞察力，使歧义有意义，简化复杂性和打破现状。
参与:与人们建立联系，因为他/她理解他们的动机、优先事项和逻辑。他/她的热情、精力和使命感是有感染力的;他/她吸引他人的心和思想来实现目标和互惠互利。
决心:喜欢挑战，克服障碍，愿意接受更高风险的机会，有创造力和韧性。
此外，企业还应该考虑扩大视野范围，评估来自其他行业的候选人，甚至是完全不相关的领域。从本质上说，雇佣这些领导者可以培养新的知识，鼓励思想的交叉交流，并帮助适应仍然未知的复杂挑战。从本质上说，招聘是为了未来，同时确保现在的业务照常进行。在这种情况下，需要寻找的有利特征是:
客户中心
数字优先或数字原生代
敏捷性
适应性
以客户为中心需要接近客户，了解他们的脉搏。例如，电信运营商应该关注以客户为中心的态度著称的行业，如快速消费品和零售银行。话虽如此，如果他们看到了未来的潜力，就不应该回避完全不相关的行业。同样，对于数字优先，电子商务公司，管理咨询公司，数字广告和媒体是显而易见的选择。例如，Airtel聘请了一位前Facebook和NASA高管，让他带来数据科学和深度分析能力，以了解客户需求并开发创新产品和服务。
案例研究:亚洲电信运营商
我们已经成功地将潜在模式应用于我们的一个亚洲客户，无论是内部还是外部。我们的客户是亚洲领先的电信集团之一，拥有多家移动运营商的控股权。该公司提供移动通信、交互服务和多媒体解决方案。2016年，母公司面临着充满挑战的财政年度，并应对了前所未有的经济逆风。由于我们的客户是集团内最大的运营公司，更新管理团队将影响整个组织。集团的目标是重振增长，并愿意投资改革其文化，聘请高水平的变革代理人，他们能够嵌入新的和更好的工作方式，以帮助加快新的业务转型，并在运营公司内创建绩效文化。这些人不仅需要有必要的职能经验和资格，还需要在非常困难的情况下推动变革的经验。通常情况下，国有企业更喜欢雇佣跨国人才。这个人才库被视为高度专业、业绩驱动和经验丰富，并接触最佳实践和良好标准。然而，从一个跨国公司的环境转换到一个更本土化的环境并不容易，大多数人都在与模糊性、政治、缺乏结构和不太注重业绩的文化作斗争。 Over time, they are seen as “not performing” and will most likely leave. The Group wanted to find candidates with multinational company experience but with a maverick DNA and place them across all levels of the organization. Beyond their technical and functional skills, qualified candidates who were identified as change agents -- through Egon Zehnder’s proprietary assessment framework -- needed to demonstrate critical competencies, including their inherent potential to grow as leaders.
到目前为止，65个变更代理(大约35个内部，30个外部)已经被确定并安置在整个组织中。他们不仅在自己的职能角色内领导，而且还与跨职能团队合作，推动整个组织的协作和参与。由于电信运营商正在与其他技术、媒体和消费者公司争夺未来的人才库，吸引和留住所需的人才必须是当务之急。在不断变化的时代中，具有强大项目管理能力的领导者，或具有IT /技术、销售和营销、数字和分析背景的领导者，将帮助运营商在转型之旅中脱颖而出。
