在过去的二十年中，全球内部中心（GICS）的进化发生了巨大的演变，因为它们的价值主张越来越多地从成本套利转变为人才和技能套利。结果，GIC（直到最近被称为“圈养中心”）现在正在推动公司的过程和生产力提高，创建了新的功能，例如分析和领先的交叉功能协同作用。的确，一些全球公司已经进一步发展，将新产品和服务产品带入了GIC中出生的创新。
由于GIC现在表现出自己的能力不仅有能力降低成本和提高效率，还可以促进战略能力和收入的产生，这些实体正在达到关键的拐点。具有前瞻性的公司通过在确定更广泛的运营或技术策略的桌子上席位来认识到GIC的价值，并在整形和管理全球操作平台方面具有更大的所有权。这无疑是一个重大的发展 - 十年前几乎无法想象的这一发展 - 但我们不认为这是旅程的结局。为了完全实现GIC对组织全球运营能力的贡献的好处，有必要将GIC完全集成到企业价值链中。GIC现在必须将自己视为组织如何向客户提供价值的核心部分，而不仅仅是运营引擎。这种转变将需要在报告行和组织的其他功能和业务之间的报告线和过程流之间进行更紧密的联系，以及在乐动app下载领导等级。
但是，这样的举动对成功的GIC领导者所需的职责和能力具有根本性的影响。运营和员工管理的不再是绩效的基准：当GIC成为全面的战略参与者时，管理成本，质量和生产力就成为基本的卫生。在这个新的环境中，GIC将对有形业务成果和指标的更大责任和所有权负责。这将大大扩大他们在组织内部的责任和影响力领域。
期望的提高 - 机会
对于明天的GIC领导者，达到这些高度期望将需要扩大观点，并经历远远超出人们普遍理解的。Today, helping a GIC leader “gain a strategic perspective” or “see the big picture” often means creating secondment opportunities to headquarters, establishing cross-border reporting lines or finding other ways to create exposure to the full range of the organization’s products and services. But this will not be enough going forward. In the future, the GIC will have to make the same epic shift to customer centricity that parent organizations in all industries are now undertaking. This shift requires organizations to grapple with matters at the very heart of why the enterprise exists, the brand and customer proposition it supports and the culture and values that drive the organization globally.
碰巧的是，GIC领导者处于独特的位置，可以洞悉这些问题。像他们在公司“机房”的控件中所做的那样，他们无与伦比地访问了业务价值链的几乎所有链接。从这个有利的角度来看，他们可以开始回答有关将GIC功能与组织更大的发展与更具竞争力和有效的商业模式保持一致至关重要的问题：
- GIC可以做些什么来帮助支持公司的战略？
- GIC如何在向最终客户或消费者最终的品牌承诺提供品牌承诺方面更加敏感？
- GIC如何确保正确平衡企业风险与运营和产品创新？
- 公司拥有的哪些运营和技术资产可以在新市场中部署？
- GIC如何在公司流程的整个价值链中建立差异化？
采取下一个（C级）步骤
当然，这些不是后台经理的关注点，而是当代公司领导者具有多维业务取向的关注。在这种情况下，将GIC领导层视为发展公司CXO人才的另一个管道。GIC领导人正在解决和解决战略和运营挑战的广度，以及他们与公司的运营基础的距离，将为他们做好充分的准备，以为全球实体内的更广泛，更具战略性的CXO角色做好准备。
希望识别和培养能够提高该职位的新挑战的GIC领导者的组织（并且是可信的CXO竞争者）不能将过程留给机会；相反，他们必须重新考虑与该角色相关的招聘和发展策略，从对角色能力概况的基本修订开始。
拥有正确的能力概况对于评估候选人的领导能力至关重要。但是，仅评估候选人仅针对能力的盲目地点：它假设未来将与现在相似，因为能力没有提供指导，以基准对某人如何应对商业模式，经济状况，机会和挑战的地震转变 -正是组织领导者今天发现自己的环境。因此，在戏剧性变化时期，当被要求领导时，拥有正确能力并表现出自己的能力的人可能会步履蹒跚。同样，对能力的过度依赖可能会导致组织绕过候选人，而候选人今天似乎已经做好了不足，但在正确的指导下，他们可以发展成为该职位。
在埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）对成千上万高级管理人员评估的分析中，我们发现那些面对波动，复杂性，不确定性和歧义而繁荣发展的人共享了四个特征，我们统一称其为潜力。潜在的四个要素是：
绘制前进道路
对候选人进行基准反对正确的能力和潜在的要素，这不仅为明天的GIC领导者，而且还可以识别具有晋升到全球组织中C套件职位的GIC领导者的框架。考虑到这一点，组织可以通过询问以下四个诊断问题来评估其当前的GIC人才管理策略：
1.当今GIC领导团队的能力是什么？
2.它们与其他内部CXO候选者和外部基准相比如何？
3.必须解决哪些差距，以便GIC领导人成为可行的C套房候选人？
4.哪些程序和流程将帮助他们到达那里？
GIC凭借其更高的战略知名度，具有所有天生的要求，可以为自己和组织的CXO管道创造潜在的领导才能。致力于确定，保留和发展这些个人的投资，并为他们创造所需的结构性环境以蓬勃发展和成长 - 将为未来的企业带来越来越大的投资回报。
