专业服务公司与其他商业企业有很大的不同。它们通常缺乏大多数公司那种务实的底线关注和分级管理结构。的确，管理专业人士被比作放牧猫，或者在澳大利亚语境中更有意义的是放羊，而不是强有力的自上而下领导的隐喻。专业人士对客户的需求做出反应，而不是制定“战略计划”。他们的信条是“专注于提供高价值的客户服务，利润将随之而来”。
尽管有这些差异，领先的专业公司在许多方面都有自己的优势领导模式这对当今世界的其他企业非常重要。在这篇文章中，我们将着眼于这些公司在三个特定领域展示我们所认为的最佳实践。
人才管理
以“人才管理”为例。专业服务公司早就明白吸引和留住顶尖人才的重要性。早在麦肯锡创造这个术语之前，领先的专业服务公司就在为人才而战。
见证校园招聘。这些公司积极投资，以识别和招聘最优秀的毕业生。他们与其他专业服务公司、投资银行和领先企业竞争。
重要的是，这些公司的资深专业人士在这个过程中分配了大量的时间，牺牲了重要的赚取费用的时间。事实上，我们非常清楚地认识到，每个专业人员不仅要负责建立公司的客户关系和知识产权，更重要的是，要负责公司的人才基础。他们在这方面的贡献往往得到明确的评估。
但这些公司不仅在招聘过程中投资。他们对员工进行投资。导师计划(专业学徒)是真实而重要的。最好的专业服务公司有明确的发展里程碑，并定期提供反馈。那些没有达到绩效障碍，或者被认为不符合良好价值观的员工，会被尽早管理出去。这创造了人才的向上流动，形成了一个良性循环:快速的职业发展、高质量的同事和令人兴奋的机会——对最好的毕业生和横向招聘来说，这是一个令人信服的价值主张。
尽管许多公司承认吸引和发展人才的重要性，但大多数公司的业绩远达不到领先专业服务公司设定的标准。它只是没有被视为优先事项。部门经理通常不会把时间和精力分配到招聘上，也没有明确的责任意识来建立公司更广泛的人才基础。年度评估过程是一件需要忍受的苦差事，而部门经理的定期反馈和培训充其量也只是零星的。团队建设通常被视为一种战术措施，而非战略。人的发展通常相当于期望人们“不成功就失败”。
我们确实看到了明显的例外。狮内森(Lion Nathan)和澳新银行(ANZ)等公司已将人才发展列为一项关键战略举措的优先事项。这些公司的首席执行官和董事会分配了大量的时间来考虑人才。他们有积极的计划，以确保在他们的业务的各个层面，有潜力的人被发现，并给予成长和发展的机会。
重要的是，这些公司与猎头公司的合作伙伴建立了深入而富有创造性的关系，以确保招聘到最优秀的人才。此外，越来越多的公司不仅要求我们协助招聘，而且要求我们识别和培养这些公司内部已有的人才。我们与部门经理合作，评估人才，建立考虑到更广泛的继任规划议程的管理阵容。在许多方面，这些人才管理举措反映了领先的专业服务公司长期采用的措施。这些公司的举措代表了当今人才紧缺环境下的最佳实践。
高效团队
对于领先的专业服务公司来说，招聘和发展人才只是等式的一部分。这些公司也明白利用人才的重要性。见证了年轻律师和战略顾问在高水平项目上的部署，他们的责任和曝光率远远超过其他组织的同行。乐动
重要的是，领先的专业服务公司明白团队的力量。他们理解多样性的力量和动力的深度，这来自于一个拥有高技能的团队的共同所有权，以实现出色的结果。
这其中有两个关键原因。首先，心理学家告诉我们，专业人士的动力主要来自实现目标的机会。他们希望为客户提供出色的结果。但考虑到客户的问题越来越复杂，时间期限越来越紧，他们也认识到，没有一个人可以单独完成这些工作。
因此，多技能客户团队是领先的专业服务公司的主要工作单位。无论是律师、战略顾问还是搜索顾问，不同的团队围绕特定的客户需求联乐动合起来，解散和改革，无缝地致力于下一个客户项目。这些团队被共同的价值观和对客户的强烈关注捆绑在一起。这是一个强大的组合，通常会导致非凡的工作效率和杰出的结果。
在专业服务公司环境中，团队力量的第二个关键原因是专有思维。专业人士通常是所有者(合伙人)或渴望所有权(合伙人)。这种共同的所有权感创造了非凡的团队承诺和结果导向。
在很多方面，这些高技能，多元化的团队，拥有共同的所有权以实现卓越的成果，是当今世界商业领导力的理想典范。我们知道，商业成功的一个关键因素越来越多地是与客户和供应商建立创造性联盟的能力，以找到更好的做事方式。在复杂或大规模的商业机会上与其他公司合作，任何公司都没有单独完成的资源。并迅速、无缝地抓住机会或执行计划。许多公司如果不向他们的专业顾问寻求工作团队领导模式，以有效地应对这种复杂和快速变化的挑战，可能会做得更糟。
战略领导与创新
在传统的企业世界中，战略领导通常是首席执行官和董事会的领域。这与专业服务行业形成了鲜明对比。的确，专业服务公司的领导者必须做出影响战略的决策——基础设施投资、知识管理系统开发、下一个办事处在哪里开设等等——但真正的战略决策是在与客户接触的时候做出的。
在这种情况下，战略领导就是要创造一个促进和鼓励创新的环境。它是关于激励团队去理解和响应客户的需求;在服务客户时要有创意，要注意到公司专业能力和特定价值主张的局限性。它当然不是告诉人们该做什么。如果公司成功地吸引和培养了正确的人才，那么这些人将拥有成功创新的技能、判断力和价值观。
通过促进这种以客户为中心的卓越追求，专业服务公司的领导者创造了一个环境，使战略成为有机的;客户日常工作流程的一部分，实践开发和团队互动。测试新想法;突破界限，承担风险。当客户响应并重视这些计划时，它们被制度化为新的实践或改变现有实践的执行方式。在这个过程中，与客户建立了深度信任和共享知识。这构成了一种关系的基础，是竞争对手进入的重要障碍。
一些大公司开始认识到这种自下而上的战略领导方式的重要性。大公司“原子化”为小的、战略性的业务单位，以明确的团队为基础的交付业务结果的责任，反映了这一点。这些公司明白，拥有建立“他们的”业务所有权的面向客户团队的战略洞察力的力量。他们认识到，当今世界的变化速度需要快速的业务重组，以便这些见解能迅速转化为新产品或服务，并及时和有效地交付给客户。
在这样的世界里，最成功的领导者首先是商业创造力的启发者、激励者和促进者。在一个顶尖人才有选择的世界里更是如此。我们的一个客户把这样的人才称为“志愿者”。他认识到，这些人的动机远不止金钱补偿。他们寻求实现目标并产生影响。专业服务公司的领导者早就明白这一点。他们明白，有才华的专业人士不喜欢被人指手画脚。他们希望被领导的激情所激励，被他或她的远见所激励。在人才匮乏的世界里，正是这种领导才能吸引并留住最优秀的人才。
结论
随着公司性质的演变，顶级人才的供应不可避免地变得更加有限，优秀的公司将通过吸引、留住和培养关键人才的能力与优秀的公司区别开来。面对这一挑战，那些能够明确表达出令人信服的价值主张、针对顶级人才的具体需求、并为开发和利用人才创造令人兴奋和富有挑战性的工作环境的公司将会胜出。在这方面，我们相信许多公司都可以借鉴领先的专业服务公司的经验。
