美国大学正处于自20世纪初出现以来从未经历过的拐点。规模最大的大学的校长监督的预算堪比《财富》1000强企业的预算和业务，包括医疗中心、广泛的房地产控股、知识产权投资组合，以及拥有利润丰厚的电视合同和授权协议的体育项目。
当代大学的规模和影响力的增加也带来了一系列新的挑战。首先是竞争，而且竞争非常激烈。大学在一个以排名为基础、“富得越多越富”的环境中运作，在从赢得研究资助到建设设施齐全的学生中心等各个方面，都引发了与其他机构的激烈竞争。但即使是最高层的机构也不能自满。排名靠后的大学往往能够凭借自己的实力，通过谨慎选择将资源和声誉投入到哪里，与排名靠前的大学展开竞争。现在有更多的大学有资源进行这些投资:美国有92所大学的捐赠基金超过10亿美元(http://www.nacubo.org/)，允许这些学校以优惠条件获得资金，以开展雄心勃勃的事业。其结果是，大学校长们必须熟练地驾驭一个高度动态的环境。
更大的挑战是对大学商业模式本身的威胁。考虑一下当前的情况:一个庞大的、资源密集型的机构提供了一个固定的产品菜单，需要被动的消费者投入大量的时间。在每个层面上，这都与以客户为中心、按需应变、可定制的环境背道而驰，在这种环境中，个人和机构之间的交易越来越多。大学结构与学生不断变化的期望之间的潜在差距为大学提供了一个重塑自身的机会——或者为第三方在线教育提供者提供了一个颠覆学术界的机会，就像出版业、音乐和视频等媒体行业被颠覆一样。例如，盈利性公司Coursera在头两年就从两门课程和11.1万名学生发展到532门课程和530万名学生(http://blog.coursera.org）.
大学校长必须制定出一条适合自己学校的转型之路。他们必须在公共资金减少、对学费上涨的抵制增加和成本持续上升的背景下设计这一变革。
深层次的结构性挑战
尽管大学拥有可以支配的所有资源，但在结构上，它们在很多方面都没有为这些挑战或机遇做好准备。由于教学和研究仍然是这所大学使命的中心，构成该机构最高领导层的校长、教务长和院长几乎完全是从资深教员中挑选出来的，而这些教员则是在研究和其他学术标杆的基础上在职业生涯中取得进步的。显然，成为一名优秀学者所必需的能力与领导一家大型复杂企业所必需的能力几乎没有重叠。幸运的是，有一些学术领袖的能力跨越了两个世界，但事实是，这更多是偶然发生的，而不是任何深思熟虑的人才管理策略。
进一步的结构困难来自于这样一个事实:虽然大学在理论上是等级组织，但在实践中，权力和影响力通常广泛分散在各个校长和中央行政部门之间。校董会、体育部、重要校友和捐助者代表了额外的权力基础。在决策过程中需要考虑的选区的数量，即使是强大的大学也会有一种联合政府的感觉，这种联合政府是通过广泛和持续的共识建立起来的。
图:一个很好的例子
对职能领导的新要求
大学内部影响力的瓦解，加上以渐进变革为导向的文化，自然不会导致面临颠覆时所需要的战略思维和做出艰难选择的能力。因此，即使一所大学的教务长或院长拥有整体的学术战略，职能领导者——那些担任首席运营官、首席财务官(CFO)、总法律顾问、首席信息官、设施主管、人力资源主管和类似高级职位的人——在组织讨论和指导大学校长、教务长和院长致力于创造和实施可持续战略，以实现这一愿景。
有远见的机构明白这一点，并试图将其职能领导角色提升到最高级别。在我们与主要研究型大学的董事会和校长的合作中，我们确定了成为当今所需要的职能领导者的四个必要品质:
战略远见。成功的候选人必须具有丰富的经验、开放的思想和战略洞察力，以帮助总统应对当前的挑战，并预见那些尚未实现的挑战。创造性、横向思维和好奇心是关键特征，在不确定情况下做出决定和领导集中行动的能力也是关键特征。
外交官和影响者。当变革的共识最终实现时，当每个人在理论上支持的广泛愿景转化为具体的资源分配时，往往很难维持。职能领导人必须把不同的团体团结在一起，在广泛的选民范围内工作，并在必要时促成妥协。这样做的能力对于变化驱动的主动性的持续可信度至关重要。
对文化敏感的变革推动者。因为职能领导既是大学社区的一部分，也是跨行业的其他职能领导的更大网络的一部分，他或她处于从大学以外引进最佳实践的理想位置。但是大学社区会毫不含糊地拒绝那些不符合学校文化的创新。职能领导必须能够综合一系列可能的解决方案，使其适应大学，确保接受，并为变革提供必要的教育和支持。
团队建设者。曾担任哈佛大学首席财务官6年的丹•肖尔观察到:“因为职能型领导在很大程度上超出了仅仅是领域专业知识的范畴，每一位成功的职能型领导都需要得到一个强大团队的支持，这个团队在他或她的直接下属之下延伸了好几层。”“为了能够利用并留住团队，职能领导者必须能够指导和发展他们。”
记住这些要求来审视候选人，有助于识别那些少数具备战略素质的人，使他们能够充分发挥领导作用。但通常情况下，符合这些要求的人是供不应求的。因此，寻找、吸引并最终选择一流候选人取决于三个因素:
这是来自高层的明确命令。参与搜索的每个人都需要清楚，需要的不仅仅是职能领导，而是战略领导。成功的候选人将被要求帮助达成和执行一些有时不受欢迎的决定，他或她需要知道在这样做的时候会得到董事会和校长的支持。
一个广泛的(但敏锐的)搜索策略。由于大多数职能型领导者的职业生涯主要是在大学内部展开的(或者一般来说是在非营利组织的世界)，因此搜索策略必须撒下更大的网，包括有学术界以外经验的候选人，但他们仍然具有价值观和敏感性，使他们能够很好地适应大学文化。
一个专门为这项任务设计的搜索委员会。预计职能领导将解决高层战略问题，而招聘委员会应该反映出这一点，因为有一个强有力的主席和来自学术界和私营部门的成员，他们可以为候选人的评估带来一系列观点。
学术界将从增加战略职能高管的领导阶层中获益。他们可以利用从其他行业带来的经验，增强负责学术任务的校长、教务长、院长和教授的战略能力，从而组成一个平衡而完整的领导团队，更有效地引导院校度过它们所面临的全行业动荡。
