随着聪明的金融工程不再是差异化因素，可投资领域的很大一部分已从大型交易转移到中间市场，私人股本的战斗口号以创造投资组合价值为基础。可以预见的是，运营合作伙伴的地位也相应上升。
亿康先达公司许多这样的高管．认识到有限合伙人对卓越投资组合运营的需求将继续增加——尽管很少会对这种卓越需要什么样的人和流程有细微的见解——我们最近总结了我们所学到的东西。我们很高兴介绍我们所了解的情况。
运营伙伴属性
私募股权基金有多种形态和规模。大多数都是一定规模的交易;有些人更喜欢某些主题，比如整合或国际扩张;另一些则关注陷入困境的情况或企业分拆。一些人喜欢控股，另一些人喜欢少数股权投资;专门化可以在多个维度上进行，比如地理和行业。毫不奇怪，一旦我们看过去的表格利害关系，如理解现金流管理，绩效仪表板和成本削减，运营合作伙伴的责任就相应变化。虽然有些基金会让运营伙伴参与交易寻找和融资等活动，但这些专业人士共同的核心任务是亲自参与现有投资组合公司的业务。对于这一核心任务，可以根植于某个行业(如快速消费品)、地理(如撒哈拉以南非洲)或功能性专业知识(如供应链优化)，优秀运营合作伙伴的一般属性(不考虑其私募股权公司的具体情况)是:
进取心:完成任务，在需要的地方增加力量。
问责制:掌握问题及其解决方案的所有权。
专注:知道什么该忽略，什么重要。认识到项目组合领导团队的带宽是有限的。
这些属性反映了这样一个事实:运营合伙人被雇佣来加速价值创造。但它们也平淡无奇，甚至可以用来形容一个足球队的经理。我们需要一个更好的模型来描述支持这些属性的特定能力。
具体化:领导能力
一般来说，这些能力分为两部分。首先，他们以前做过吗?这是关于硬技能和在类似于投资组合公司的情况下创造价值的记录。第二，他们能让别人这么做吗?这是关于软技能和知道如何实现预期的变化，即通过他人而不是亲自领导。
“有效的运营合作伙伴能够成功地在基金和投资组合之间进行转换。他们知道如何把注意力集中在关键问题上，并影响双方，以实现创造价值的变革。(Connor Boden, Advent International投资组合委员会发展主管)
利用这种描述，我们可以绘制效果图在三个不同的维度上对运营伙伴进行评估:
1.创造价值:这就是运营合作伙伴存在的原因;这是一项硬技能。它可以通过基于项目的指标(如库存周转)和最终的IRR来衡量。就能力而言，这一维度涉及商业导向和结果导向。最有效率的候选人往往是有强烈动力的前首席执行官。
2.影响交易伙伴:交易伙伴是客户。他或她需要相信，运营合伙人实际上会创造价值——而且要做到这一点，同时不妨碍管理团队。影响交易伙伴是一种软技能，根植于说他们的语言。就能力而言，这一维度涉及合作和影响力以及PE的市场知识(例如，交易结构，关注现金流)。从交易团队的角度来看，潜在的失败模式是“本土化”，即成为投资组合CEO的一部分并站在他们一边。因此，拥有管理共享基础设施相对较少的公司集团的经验的前企业集团首席财务官往往是有效的候选人。
3.影响投资组合CEO: CEO也是客户，尽管关注点不同。虽然他或她也需要相信运营伙伴的硬技能，但他们也必须相信自己的自主权和影响力不会受到损害。影响CEO是一种软技能，植根于赢得他们信任的能力。正如一位运营合伙人打趣的那样:“你有一把大枪和一颗大子弹:解雇首席执行官。但无论如何你都要避免使用子弹，所以你需要指导。”就能力而言，这一维度涉及协作和影响力以及变革领导力。从投资组合CEO的角度来看，潜在的失败模式要么是运营合伙人无法在不篡权的情况下创造价值，要么是成为“基金的间谍”。因此，曾经担任过高级顾问、后来担任企业领导职务的人往往乐动是有效的候选人。
这些维度可以可视化如下:
硬与软:运营伙伴的关键技能
高效的运营合作伙伴，无论他们被聘用的基金如何利用，都在这三个方面发挥着接近高端的作用。
“在成为普通合伙人之前，我从运营方面进入了私募股权，我立即意识到深度投资组合关系在推动价值创造方面的力量。(Tom Scully, Welsh Carson合伙人)
经营伙伴偏见
许多基金在选择运营合作伙伴时，主要关注硬技能和(个人)创造价值的能力。因此，潜在候选人通常主要从一个方面进行筛选:
过硬的技术和良好的运营伙伴
有限合伙人已经注意到了这一点。Private Advisors合伙人罗布•沃克斯(Rob Voeks)表示:“我们认为，运营合伙人是为私募股权投资公司提供进入公司的另一条途径、另一双眼睛的人。”“挑战在于，这些高管必须被定位为值得信赖的顾问，而不是帮助筹集资金的名单上的幻影运营合伙人。”从他的基金中的基金(Fund of Funds)的角度来看，沃克斯认为这个话题是经理选择过程中的一个关键因素，并补充说，“对我们来说，投资一家没有某种运营合伙人模式的私募股权公司将是一个挑战。”
“在中端市场，你必须适应有限的资源和管理团队的局限性。关键是找出最重要的东西，并让所有人都关注这个奖项。(加里•马修斯，摩根士丹利私募股权运营合伙人)
另一位在一家国家养老基金工作的高管说得更直白:“我不在乎你是否经营着一家《财富》50强企业。如果我们得不到运营合伙人如何与投资专业人士和投资组合公司合作的具体例子——他们如何真正成为‘合伙人’——我们就会放弃。”尽管他断言这样的例子提供了对“运营合伙人方法的内容和方式”的深入了解，但他承认，确定运营合伙人试图做什么远比确定他们在过程中如何参与投资组合管理要容易得多。事实上，对硬技能相对更严格的关注，导致了运营伙伴群体在软技能范围上的差异最大:
软技能和优秀的运营合作伙伴
因此，问题在于，将运营专业知识融入私人股本价值创造机制的方法是否还能进一步改进。我们相信，答案无疑是肯定的。
从优秀到卓越:领导潜力
从根本上说，运营合伙人是交易团队和投资组合管理之间的软骨。正如一位运营合作伙伴所言:“你必须能够同时做几件事。你可能一边在流程和风格方面指导首席执行官，一边为那些专注于真相和事实的交易人员扫尾。”因此，对现有业务合作伙伴的有效性进行分层的一个实质性指标是他们的软技能，这并不令人感到意外。
当然，私人股本基金只选择具备创造价值所需硬技能的候选人是正确的。但如果没有对软技能进行严格的衡量，这一步本身往往会导致次优解决方案。
“运营合作伙伴仅仅聪明并知道答案是不够的;要有影响力，你必须能够在投资组合层面建立一个有效的网络。(Andrew Rolfe，总经理兼Towerbrook投资组合委员会主席)
这就是领导潜力出现的原因。把能力看作是可以在行为面试中得到验证的展示技能。这是一个强大的过程，但事实上，没有多少候选人在过去有机会做所有的事情(就像很少有首席执行官之前是首席财务官和顾问一样)。乐动因此，拥有合适硬技能的候选人，例如具有职业价值的供应链专业知识或新兴市场CPG营销经验，可能不会带来同样明显的领导组织变革或影响他人的能力——仅仅是因为他们没有机会这样做。
评估软技能的潜力是解决这一困境的有力桥梁。可以把潜力视为衡量候选人在规模和范围上建立领导能力的速度的一个指标——在私募股权行业，这种速度需要很高。就软技能而言，这意味着进一步加强协作和影响、推动变革和发展他人等能力。了解哪些特质与能力相关，可以帮助你找出在行为面试中无法展现能力的根本原因。因此，这个潜在的根本维度是吸引他人的天生能力——特别是吸引他人的情感和逻辑来传达有说服力的愿景，并将个人与组织和领导者联系起来。这种可以衡量的潜力的存在，揭示了那些可能还没有理由像硬技能一样发展他们的软技能能力，但在合适的环境下仍然有能力这样做的候选人。
“投资组合层面的影响可以建立在项目或关系上。削减营运资本等项目可能是有效的，但当我们指导与我们建立了牢固关系的首席执行官时，运营合作伙伴的真正权力就会显现出来。(多伦·格罗斯曼，Court Square的运营合伙人)
对私募股权的影响
私人股本公司买卖公司。大举利用杠杆和简单地偿还债务来推动回报的时代已经一去不复返了，因此创造价值意味着改变公司本身。尽管这可能意味着加速库存周转、整合竞争对手或开发新的目标市场，但这些变化本质上是有限的。另一方面，在投资组合水平上提高管理质量是一种无限的变化:它使公司的价值和持续价值创造的可能性最大化。它依赖于拥有软技能的运营合作伙伴来吸引、激励和发展其他人。
“与整个管理团队建立信任，让他们对团队中的所有者感到舒服，这需要付出努力。你必须拥有这些技能，并在这些关系中投入时间，才能真正创造价值。你和总裁真的是在为对方工作。(Seth Brody, Apax Partners运营合伙人)
高效的运营合伙人利用他们的同理心来引导和综合交易合伙人和投资组合CEO的担忧:他们知道什么时候采取行动，同样重要的是，他们知道什么时候倾听。在抓住CEO之痒后，这些候选人渴望“与他人相处融洽”。他们的潜力揭示了他们是否能有效地做到这一点。毕竟，作为变革和价值创造的推动者，许多高管在执掌公司时，并不需要像展示推动他们成功的硬技能那样展示他们的软技能。
在利用运营合作伙伴杠杆方面取得最大进步的私人股本基金认识到这些软技能对其回报的影响。但是，知道软技能能增加真正的价值，并不意味着有能力识别和评估相应的能力或潜在的潜力。此外，节奏私人股本必须迅速从确定潜力过渡到发展到强有力的能力，否则什么也得不到。
我们认为，这两个步骤- -深入评估和加速发展- -是可采取行动和可衡量的;它们非常值得一试;他们将区分表现最好的私人股本基金。对软技能潜力的评估和开发，是私人股本基金创造更多价值(以及更高回报)的有力途径——确保它们引入的运营合作伙伴不仅能提供投资组合层面的专业知识，还能提供实现这种价值的正确手段。
特别感谢合著者Christoph Lueneburger，他曾就职于亿康先达(2008-2015)。
